舞台换了，但激情未老。这是德意志银行亚洲区投资银行部主席蔡洪平留给本报记者的第一印象。

2011年开年，入职德意志银行三个月后，蔡洪平接受了本报记者的专访。

采访时，蔡洪平再次向记者谈及多年来的一个梦想——希望在有生之年，推动上海证券交易所上市，并努力促进上交所和香港联交所合并，他甚至想好了两者合并后的名字：Shang-Kong Stock Exchange。

在这位现年56岁的资深投资银行家眼里，人民币资本项下的逐步放开以及人民币的国际化，恰是他实现多年梦想的最好基石，而正是基于其对人民币国际化的信心，蔡洪平宣称，中国乃至亚洲区银行家的春天即将到来。

“我认为这件事情会让我们这一代银行家兴奋不已。到老的时候回忆，几十年前做银行家的时候，推动实现了世界主要货币中有一张‘红票子’，就是人民币!”

其兴奋之情，难以言表。

同时，入职德银三个月后，这位曾经连续四年领导瑞银集团（UBS）在华投行业务雄踞业内第一的传奇投行家，已迈出新的征程，其德银亚太区战略图谱已十分清晰，包括推进CIB战略实施以及收入驱动模式在内的四大战略已在悄然实施。

在回答记者有关希望能给德银带来什么改变的提问时，蔡洪平一言蔽之，“钢铁般的意志，流水一般地渗透。”

事实上，2010年，德意志银行股本业务在全球市场崛起，已为蔡洪平的德银梦想奠定了良好基础，2010年全球前三大IPO中国农业银行、友邦保险（AIA），以及11月的美国通用汽车公司（GE），德意志银行均有参与。

四大战略打造德国风格

德意志银行主张，没有专门做关系的银行家，德银必须成为全功能的银行。

《21世纪》：Dealogic统计显示，2010年德意志银行以全球市场36.8亿美元的投行收入，从2009年第七上升到2010年第五，在全球股票承销方面，从第九名上升到第五名；并购咨询业务也从第九上升到第五。能否简单介绍一下，你所负责的亚太区业务去年成绩如何？

蔡洪平：整个2010年德银股本业务在中国区、亚洲区可以说崛起了，应该在前五位，IPO应该是前三位，进入了第一梯队，这是非常好的现象。我认为任何事情都是在变化的，这只是德银金融风暴后的第一步，我认为2011年还要迈出第二步。我们希望通过这两步能够进入到第一位，至少是前三位。

为什么会发生这些变化呢？第一，你可以发现金融风暴后，全球银行业都在大洗牌，有的上，有的下，大洗牌背后，要看各家投行在金融风暴过程中受到的冲击如何，输了多少钱。

我曾经说过，金融风暴过去快一年多了，很多人摔了一跤以后爬起来说没事没事，但回到家后浑身是伤，而在金融风暴输钱输得最多的银行，在金融风暴复苏过程中还会伤痕累累：第一，它们很难再进一步扩大投资，包括开发新的产品，以及招募新员工。这些投行不得不面对股东反复紧逼式的强大压力，比如每个季度，每个月股东都会逼问什么时候可以让股价回到投资时的水平。股东反复要求管理层，必须开源节流，增加收入效益，收缩成本，这样迫使管理层难以进一步投资，而不投资就等于杀鸡取卵。股东天天逼着董事会，董事会天天看着全球的收支模型，人才流失严重。这个行业都是人往高处走的，没有人愿意走下坡路，没有投资，就会有人才流失。这些投行还要经历很长的疗伤期。

第二，这些投行受到来自政府层面的限制，特别是接受政府救助的投行。

相对来说，德意志银行风险管理比较好，金融危机中的损失也较小，就像赛车过弯道，一旦被撞就有可能被摔出去好几圈，恢复就需要经过漫长的过程。而德银现在就拥有了相对比较好的基础。

《21世纪》：除了优秀团队之外，你觉得你还给德银带来什么？或者你希望德银未来会有什么改变？

蔡洪平：我当时选择德意志银行，基于四个要素。

第一，平台。德银有非常好的平台，有非常好的商业银行，也有非常好的投资银行，有非常好的债券产品、股本产品以及衍生产品，特别是，德意志银行在二级市场领域历史上拥有非常强的优势。

第二个，势头。我曾经邀请一个高级银行家到德意志银行，他问我，Henry，是你个人力量在促使机构的提升，还是德银机构本身在向上走？我告诉他，2010年全球IPO前三大单农行、AIA和通用汽车，德银全部参与了，这个是历史上很少有的。这就是一个非常大的上升势头，不是靠我一个人，而是靠德银整体平台实现的，大家有信心把股本业务做到全球前三位，毫无疑问。

另外一个大的变化是，你们看到我名片上，有一个头衔写的是中国区企业及投资银行主管（Corporate and Investment Bank，简称CIB）。这意味着，不论从商业银行、投资银行还是二级市场这块，德意志银行目前正在从原来的二元化的领导结构，即投资银行与二级市场分立的模式，向现在的一元化体系转型。德银全球商业银行和投资银行这个部门目前归属一个主管负责，原来是分开的两个主管。

尽管这里面还有“中国墙”的问题，但是我们严格实现了这个问题的合规性，在整个的客户共享资源方面，现在是在一个平台做事情，这在全球会让一个银行变成全能型银行，即多功能服务银行，而集中到每一个地区、每一个国家，我们的银行家也变成全能银行家。

我曾经说过两句话，第一句话叫做商业银行是农民，投资银行是猎人，第二句话说，投资银行也要求要有农民的特性，要精耕细作，四季分明，种瓜得瓜，种豆得豆，要勤奋，要有耐心；同时，也需要一种猎人的精神，愿意去投入做一些大的项目，今天我说形势发展了，除了猎人和农民以外，还要有渔民的特性，学会拉一张网，战争中网比刀和枪还要厉害。

什么是网络？就是多功能产品。我们要求一个银行家要覆盖三个市场，A股、香港、国际。一个银行家出去见客户时，如果是上市前的项目，至少要能提供三个产品：过桥贷款、直接投资、IPO；而上完市的企业，必须有四个，甚至五个产品，即配股、可转债、公司债、兼并收购，其中公司债里面包括美元债和人民币债。

那时，你才能感觉到让投资银行家成为真正让人尊敬的银行家，以前很多人以为投资银行就是猎人，我认为，应该从本质上、历史性的给其一个转变，投资银行家，作为一个金融工程师，他要成为多功能的医生，他问诊过程当中要有多个配方、处方，既有中药又有西药。

以前认为投行家是专门做搞关系、营销的银行家，德意志银行主张，没有专门做关系的银行家，德银必须成为全功能的银行，每一个人要变成有处方权的医生，既要考虑关系，更要考虑你独到的处方和医术的高明。你既是行医的，又是能开刀的，这是必须要的，而且这个事情对银行有好处。因为今天的市场，特别是今天全亚洲、全中国的客户完全变了，无论是国企还是民企，他们是非常精明的。我们提倡银行家成为企业家型的银行家。这是我最近提出的概念，这种企业银行家首先有企业家的特点，你本身是企业家，你跟客户谈的时候就会对他的问题的认识完全不一样。我们今天所处的年代让投资银行立志成为先进生产力的发现者和推动者，这是一个最最重要的使命。用这个标准衡量项目就对了。

上述这些新的政策就是我正在实施的新的改变。我认为，我本身带来的改变是有限的，还是靠德意志银行自身的基础，德银在中国有非常好的基础，我们投资入股了华夏银行、嘉实基金还有中德证券，德银在中国区业务基础非常好，前面攒了很多的功底。并不是说我就是一个英雄，到什么地方都会发光，这个完全不是。

我想我能做的，第一，是凝聚和动员最优秀的人才走到一起，组建成投行界的“皇家马德里队”或“湖人队”。我们希望将德银团队打造成具有德国风格的团队，就像德国足球队，严密、有钢铁般的意志，不到最后不放弃，全攻全守。

第二，我们提倡“钢铁般的意志，流水一般地渗透”来实施整个战略。我希望能够让优秀的人才，努力埋头工作的人知道我还是只老虎，我向他们传递一个价值观，那就是必须奋斗，必须成为英雄，必须向前冲，价值观很重要。

《21世纪》：你刚才提到德银第一步目标已经实现了，2011年将着手第二步，具体指的是什么？

蔡洪平：2011年德银将着手第二步。我们现在讲模式转型，从追求项目多少转变成追求收入为主的模型，即收入驱动政策。

第一，要充分利用德意志银行多功能银行的平台；第二，积极实施CIB战略；第三，要求向一个客户提供多种产品，从一个客户实现多种产品，多元化的收入；第四，推行收入驱动政策，每一个高级银行家都有项目的利润、销售收入营业额要求；新的模式会严格考核到每一个人的业绩，这些对升职、升迁或者淘汰都有直接影响。