整合

在柯昊廷等人看来，经过两年多的融合，这个团队已经拥有了足够的资本对外展示，现在戴尔服务在全球近90个国家拥有43000多名员工，60个技术支持中心，7个全球控制中心。

不过，正如IBM与惠普当初的遭遇，戴尔服务同样经历了团队整合带来的“甜蜜阵痛期”。来自毕博的郑宇凯自从进入新公司后，对于这种磨合谈了他的一些感受。“来自不同领域、不同背景公司的员工走到一起，从一开始就面临着来自文化上的融合。”郑宇凯现在担任戴尔服务管理咨询董事总经理，他告诉《中国经济和信息化》记者，“首先，咨询团队希望借助戴尔的销售网络推广服务，销售人员也通常会很积极地获取一些来自客户在咨询方面的需求信息。但我们核实后发现，他们有时对于客户需求的理解可能不够全面，对于我们咨询服务的能力也还需要有更深入的了解;此外，对于这些信息我们也建立了一个资源调配机构，理清哪些信息是最高优先级，哪些信息需要第一时间获取咨询团队资源等等。”

在郑宇凯看来，整合过程中最大的差别在于，咨询业务的销售周期则较长，并且非常看重销售流程的可视性，而传统的硬件销售相对来说则更注重销售速率。这些差异都正在通过公司不断的培训、沟通等方式得到解决。

同样来自毕博的戴尔咨询战略与转型解决方案总监朱懿苓感受也颇为类似。不过她似乎更乐观于不同团队在业务整合方面带来的欣喜。“向购买戴尔服务器等硬件的客户介绍咨询服务，或向寻求咨询的客户介绍适合的解决方案及相关的戴尔硬件产品，戴尔可以提供软、硬一体化解决方案，让我们有一种很强烈的成就感。”

去年4月戴尔服务为国美打造电子商务平台的案例，“可谓体现毕博与戴尔深度融合的范本，在这次与国美的合作中，原毕博团队专业的管理咨询能力结合了戴尔20多年电子商务的领先经验及以‘客户订单为中心’的d'DRAGON系统平台，获得了客户认可。”朱懿苓表示。

相对于IBM与惠普，戴尔转型起步较迟。但在戴尔服务看来，仅从这一点并不能认定戴尔服务逊于两者。“戴尔咨询有几个特点。”柯昊廷告诉本刊记者，“首先，IBM和惠普主要着眼于大型企业，而戴尔咨询则偏重于更加灵活迅捷的中型企业，这类企业更能体现咨询服务的效益;其次，戴尔咨询员工主要来自于原戴尔服务团队、佩罗系统及原毕博中国团队，三方互补中形成复合实力;同时，戴尔本身在战略渠道管理、供应链管理及财务指标管理等方面的成功商业运作模式，都已成为咨询服务的范例。”

柯昊廷提到的最后一点，则是实事求是。“如果客户提出的需求超出了我们的能力范围，比如时限过于苛刻等，我们会直接诚实地告诉他我们做不到。”不过，柯昊廷马上做了解释，“因为有客户并不清楚自己真正需要什么，或者不知道有多种选择的存在。这时我们就会给他们提供解决方案”。

“如今，从战略、业务流程的咨询到技术咨询、技术服务外包，以及终端、局端硬件产品，戴尔可以提供软、硬一体化解决方案。”柯昊廷说。