【引文】

　　即便所有中国企业都意识到“国际化”已是箭在弦上，这仍是一条少有人走的路。

　　无论华为爬北坡，还是联想登南坡，其在国际化上的深层次探索，值得所有中国企业翻检借鉴。

　　尤其联想，在2004年12月宣布并购IBM PCD以来，已经历过两任“洋将”离任（沃德、阿梅里奥），“老帅”归来再退（2005年柳传志卸任董事局主席、2009年2月复出、2011年11月再度卸任），与之对应的是杨元庆的曲折经历，先是2005年接任董事长，复于2009年2月改任CEO，再于2011年11月以CEO之职兼任董事长。

　　这显然不是人员、职位更迭交替这么简单，背后掩藏着深层次的文化整合问题——文化磨合难题也是在收购之初柳传志非常担心的问题。毕竟，有太多坎儿需要一一跨越，稍有不慎，满盘皆输也并非危言耸听。

　　不难理解。联想国际化道路的考验至少在于：第一，联想是弱势品牌并购强势品牌，从新兴市场进入发达市场。至今，联想在国际上的品牌建设仍需精进；第二，通过并购开拓当地乃至全球市场，将形成不同的人才架构和管理方式，双方将深度融合，矛盾、冲突在所难免，并极其考验智慧。这是完全不同于以往跨国公司逐步向外扩张的传统模式；第三，尤其过去几年，PC行业以及联想难以忽视的智能领域，变革太多、太快，联想如何在理顺文化及管理之症的同时，抓住新趋势，也颇费思量。毕竟，苹果、三星等新贵，已经获取了太多眼球和真金白银。

　　在不局限于如上的百般考验中，联想走得颇为曲折，但也涉险过关。

　　新篇目当然是元庆再度“单飞”这半年。我们试图通过在中国、美国深入采访所获取的种种细节，包括元庆本人及高管团队的诸多变化，验证联想在这方面是否晋级。

　　现在看来，至少联想“坐二望一”的位次值得欣慰，诸多文化也渐显清新之风，但还远未到欢庆时刻；甚至未来如愿摘得“世界第一”，也难松一口气。

　　一切正如柳传志所言：一直在船上没被晃掉的人，才算“被时代选中的”。

    主文

　　“刚过去的一年，是我活得最带劲的一年。”杨元庆说。此刻，他和刘军的脸上都现出类似酒酣的潮红，然而并没有酒，这里是联想2012年度誓师大会现场，他们显然被此时此刻的气氛感染了。就像出征之前，抬眼望去，台下兵强马壮，磨刀霍霍，主帅自然深受鼓舞，激动不已。

　　这是杨元庆的巅峰时刻。他从未像今天这样接近梦想—向世界第一进发，联想今天正处在“坐二望一”的关键时刻。按照现在的速度发展下去，这个梦想的实现或许只是时间问题。

　　能有今天，当然不是易事。甚至三四年前，杨元庆都不觉得“世界第一”是个很现实的目标，那时联想正泥足深陷。三年前，联想和第一名的差距是13个百分点。

　　事实上，这是他再度“单飞”的半年—2011年11月2日，联想集团宣布，柳传志卸任董事长一职，将担任联想集团名誉董事长；CEO杨元庆同时兼任集团董事长。

　　还可把视线拉得更长。从并购IBM PCD那一刻开始，联想就开始经历国际化文化融合和管理智慧的种种难题。

　　杨元庆当年在执意并购IBM PCD时，肯定不会想到之后几年将要经历怎样的磨砺、艰难和痛苦。他有过临危受命、面临深渊的惊险时刻，有过“睡梦中猛然惊醒难以入眠”的惶惑时刻。

　　但这一切最终都过去了。联想用连续10个季度在主要个人电脑厂商中保持最快的增长速度，并在去年把与“世界第一”的差距拉到9个百分点，到今天又缩小到4个百分点，它迎来最好时光。这时候的联想，让人想起上世纪六七十年代的IBM。

　　而杨元庆本人，在国际化几年中经历了过去近23年商业生涯无可比拟的成长，现在他试着学习以退为进、以柔克刚，学会站在舞台上享受来自东西方的掌声。

    行业第一，对于一家中国公司具有现实意义，它的产品、新技术在全球范围内将更容易推广，它的品牌将更容易获得认可。多年来，以联想和华为为代表的中国企业分别选择了两种不同路径向国际化进军。爬陡峭北坡的华为一路伴着赞美与鼓励，而绕行南坡的联想则更多的面对着质疑。今天，杨元庆终于有机会向世界证明联想，并且他还认为联想正在代表着一种新的公司管理秩序。

　　最终，联想可以站在行业最顶端，俯瞰对手、挥斥方遒了吗？没有。这是身处IT行业的困境，从来没有任何一刻可以丢弃危机感。在今日，行业已经巨变，移动互联网大潮袭来，传统PC业务不断受到冲击，大家开始讨论后PC时代（杨元庆将此定义为PC+时代），从操作系统到商业模式都将有大不同：Windows8、云端服务甚至连稳固的Wintel联盟都将被打破，世界重换天日。当联想还在努力赶超行业第一的惠普时，苹果已凭借平板成为新的领导者。在联想高层会议的讨论中，他们甚至还经常要花很大部分时间讨论“谁最有可能成为将来威胁最大的潜在对手”？

　　更何况，外界一直在怀疑这家创立28年来大部分时间都专注于PC行业的厂商，身上可能已经缺少变化的基因，以及创新的基因，“贸工技”是多少年来紧贴在联想身上的标签，联想的创新性产品迄今还未在市场上收获更多关注。

　　商业历史表明，成为行业第一，或许会使一家企业突然陷入内外交困。从外部讲，公司要承担额外的、但作为行业代表不得不做的一些事情；从内部讲，成为第一之后将伴随着骄傲自大的情绪，反应速度变慢，失去方向，创新变得更加困难。

　　“的确，成为第一之后才是更艰难的时刻。”杨元庆说。“世界第一”这个商业世界最具鼓动力的词语，除了足够的诱惑力之外，其带来的考验、挑战，以及为保持荣誉所必须付出的智慧、坚持，亦难容忽视。

　　杨氏成长

　　4月18日，联想北美的誓师大会（Kick Off），杨元庆收获了更高的赞美。

　　当他演讲完下台时，坐在台下的北美地区员工自发纷纷起立，鼓掌致敬他们这艘航船的船长。一个黄皮肤黑头发的中国人，在商业最发达国家赢得认可，称之为“征服”未尝不可，这让杨元庆的中国同事都觉得惊讶：“我坐在座位上，还没意识到周围人都站起来了。”

　　“元庆是个好的领袖，这两年他变得更加自信，更知道如何团结团队。”联想高级总裁、主管全球供应链的Gerry Smith对《中国企业家》表示。

　　来自国际团队的称赞对于杨元庆来之不易。除了搬家到美国、从头开始学英语，平衡东西文化的商业管理智慧，才是折磨他的症结所在。

　　并购IBM PCD之前，杨元庆更强的是业务管理能力。销售出身的他，喜欢打仗带来的攻城略地的快感，他做事雷厉风行，对认定的事具有接近偏执的自信，甚至有时超出柳传志的驾驭能力，但他显然一直未成为一位柔性管理高手，这也引发了他和董事会以及前任CEO之间的种种冲突，一度将自己置于险地，更将联想带至悬崖边缘。

　　故事就从阿梅里奥上台开始。

　　性格强势的阿梅里奥上来动刀的是联想的供应链团队。2006年8月，短短半个月时间内，在联想全球有五名高层变更为来自戴尔的人，彼时这一信号被解读为阿梅里奥重整联想薄弱环节，但这一举动在联想内部掀起大风浪，包括负责联想全球供应链的高级副总裁刘军在内的原联想供应链管理人员多被更换，刘军以“学习”的名义退出业务管理。

    阿梅里奥的动作之大显然出乎杨元庆及柳传志的意料。柳传志回忆说，当时听到这个消息心里很不好受，觉得这是“糟蹋人”。柳传志找当时中国区总裁陈绍鹏专门把联想的供应链解释给阿梅里奥。“他不听，他觉得自己对企业管理、国际化管理的了解程度要比中国人强很多。”柳传志回忆说，之后他又找到当时联合联想完成并购IBM PC的投资机构TPG在联想董事会的成员从中游说，但西方人都是同样的意识，“他说陈绍鹏在中国管营销，给一个国际企业CEO讲，这事不可笑吗？”

　　“这还是很尊重我的情况下说了这样的话。”柳传志在董事会寻求调和无果时，他意识到站在不同角度看问题的差异有多大，但他引而不发。

　　“现在的火候不适合打架。”他和杨元庆说，他做的事情是回头安抚联想被调整的人员。当时供应链的宋红、郭明磊等人都进入联想控股旗下的弘毅投资。

　　少帅杨元庆却终归沉不住气，他和阿梅里奥的矛盾很快就公开化了。后来战火不仅在人事任命，还在业务层面。

　　在联想工作这么多年，对于每个业务、每个细节，杨元庆比自己的手掌纹路更熟悉，他看到阿梅里奥出于职业经理人的考虑做出的短期决策时（比如个人消费市场兴起，阿梅里奥对此趋势视而不见，全力加强并购之前IBM一直处于优势并且短期可见成效的大客户业务，这直接导致了金融危机爆发后联想的危机），就会做出激烈反应。

　　“杨元庆开始经常冲在前面，看起来像实际意义的CEO。”一位联想前高管表示。

　　“CEO的业务策略并没有马上出问题，而且在金融危机前还不错，我们看清的问题国际董事并没有看到，这种时候就要坚决不沾手业务，让董事会去了解情况，他们发现他不行，一定会撤换；但一纠缠进业务，就说不清了。”柳传志为他分析。

　　面对市场份额节节败退，杨元庆已经无法置身事外并冷静考虑柳传志的话了。当他看到欧洲交易模式推广不顺畅，就直接主动请缨到欧洲去亲自领导。虽然半年之后，欧洲业务有了起色，但这并没有成为他理顺各种关系的砝码。

　　他反而更有信心、也更有证据证明现有董事会和CEO的决策失误。冲突已经达到董事会层面，在董事会面前，他对出现的问题及失误直言不讳、态度强硬。争执的结果，火烧到杨元庆自己身上。董事会希望柳传志重新出任董事长，代替杨元庆。柳传志按捺焦虑，依然引而不发，直到2009年阿梅里奥任期届满，柳传志答应担任董事长，而条件是杨元庆出任CEO。谈判相当长一段时间之后，董事会终于同意了这个决定。

    “杨柳配”再次出山。

　　杨元庆这段磕磕绊绊的经历，在柳传志看来是完全值得的。“IT行业的董事长，必须对技术有深刻的认识。”柳说，杨元庆是这样的人才，他过去一直都注重在业务层面，对于行业的理解和认识毋庸置疑。“把他放到董事长的位置，和CEO配合，张罗全局，才能了解水深水浅，才能认识那些高管，才能最终接任CEO。”

　　经过这番险境中的摔打学习，杨元庆开始老到起来。他尝试把紧绷的神经稍稍放松，至少是装着放松—尝试着和外籍同事开玩笑。外籍同事也发现“YY”（元庆的中文发音对于很多外籍员工很困难，于是他们简化了他的名字称为YY，杨元庆很快就笑纳了这个听起来非常“幼齿”的新称呼）变得更随和，他们开始谈谈天气，谈谈家庭，变成“私下的朋友”。杨元庆还学着国外CEO的做法，请下属到家里就餐，兴致上来还会亲自下厨烧菜。

　　跟随杨元庆多年的联想集团高级副总裁乔健是最早搬家去美国的高管之一，她观察杨元庆近几年的变化，“他开始变得包容。过去性子很急，一有事就特别着急。他发个命令大家就得马上行动。但经过这几年公司内的磨合，他认识到每个人都是独立的，都独当一面，所以开始学习依赖团队，变得尊重每个人，不同的想法能耐心倾听。我现在再回国见到国内其他公司的一把手，会发现在公司里他们还是像个皇帝一样发号施令，元庆这一点已经和他们很不一样了。”

　　这种柔性变化开始让杨元庆在这个团队中显出领袖气质。“元庆给我足够的自由度让我用自己的方式实施想法，他对我有这个信心。但是当他发现团队落后时，他能问一些很有挑战性的问题，同时和我们一起复盘，找到改善的空间，而当你成功完成他托付的事情，他随后会给你更大的空间。”北美区总裁David Schmoock表示，这让他有非常大的成就感和满足感。

　　而柳传志认为此时可以真正放手让杨元庆撒开了干，“元庆对基础管理有了深刻的认识，对于机制中主人的作用，对于建班子，怎么定战略，都比以前有更深刻的认识。这样企业不会再轻易被晃动了。”

　　在经过柳传志打地基、杨元庆修复之后，联想的管理团队到了最好的状态，唯一的状况在于2011年联想集团总裁兼首席运营官Rory Read跳槽到AMD之后，杨元庆同时兼任了此职务。柳传志曾经寄望，如果有能够把当前工作非常好地进行战略安排的人出现，杨元庆可以单独做执行主席，把更多精力放在技术趋势和业务创新等业务中。据知情人士分析，这个人选可能会在陈绍鹏和刘军之间产生，但去年底陈绍鹏主动请缨加入联想控股。

    文化重建

　　如今回顾，在2009年2月初柳传志复出担任董事长之时，他和杨元庆还是有不少担心，并为此还做了多方面的部署，在宣布之前，柳传志在内部小范围召开了两三次会议讨论，最大的担忧是，随着阿梅里奥的离任，外籍高管会不会走，能够留住谁，如果留住一两个最紧要做哪几件事。

　　当时柳传志做的最重要的一件事，是他强迫董事会同意给高管的奖励以现金形式而不是期权形式。“当时外籍高管不走，主要看钱的份儿。但是董事会里做PE出身的，都习惯给期权。到最后我几乎是强逼着大家举手同意了这个决定。”

　　接着，杨元庆开始搭班子。2009年初联想成立执行委员会（LEC）之后，所有重大决策都由委员会成员商议讨论决定，以确保所有战略都提前考虑周到，同时还能增加每个人的参与感，而非阿梅里奥时期每个人只是拿到一个业务指标去执行。这套联想惯用的工作方法在最初显然不那么顺利。“一开始对我是困难，因为LEC的成员彼此之间并不了解。而且当时联想的处境非常危险，正在亏钱，大家都不开心。所以开始的会议相当艰难。”联想集团高级副总裁Milko van Duijl回忆。

　　此时的联想，已经缺少了维系并支撑其走出低潮的内生动力。

　　一位联想的前高管认为，阿梅里奥上台之后，就开始对联想原有文化有了深层的破坏。“原来的联想，是在用心培养人才。它能容忍你的一些不足，当你一旦有些成绩，会被给予更大的空间。”2009年这位高管最终离开联想，但他仍然感激在联想这些年，自己有了极大的成长。“但阿梅里奥是个职业化的人，他需要业绩，所以他不会容忍你的不足。这破坏了原有员工对联想的感情。”所以在阿梅里奥更换联想人之时，联想人也大批主动辞职。

　　“矛盾终究很多。首要是不信任，我不信任你能力比我好；其次，工作习惯的差异。”前高管说，有一次他因为一件事情紧急联络他的新上司，却被告知对方不知在地球上哪个角落度假，“那一刻落差非常大。我印象中自己好像有四年没有休假了。当一个外国人职务比你高，赚钱比你多，工作比你舒服，责任比你还少，还有什么理由留着？”最后，他选择了离开，甚至这种认识在离开几年后还深植于他的脑海。

    柳传志虽然惋惜，但又认为这个过程不能避免，“你上来就说，人家不认。你得让所有人心里头知道你是谁，相信你的话，你说出来才管用。”

　　在后来的文化中，有一条是说到做到。这也是来自两家公司不同的文化。“IBM在定目标时一定会定非常高，如果最后完成80%就不错，90%就很牛。但在以执行力著称的联想，完成100%以下就太不行了。”对于标准的理解不同，将可能影响战略制定甚至士气。

　　阿梅里奥上任之后，曾经试图解决这些弊端并要理清文化起什么作用，联想的文化是什么，他邀请柳传志作为创始人参加，柳传志拒绝了。“当时矛盾那么重，你要我去谈文化如何如何好，那不行。”

　　“真要宣讲文化，我要求三个原则。”柳传志说，“第一，领导人以身作则；第二，高层得一致、统一；第三，才是要从上到下宣讲。这些杨元庆当时要做也做不了。”

　　柳传志出山后重新梳理了联想的“4P文化”：Plan—想清楚再承诺；Perform—承诺就要兑现；Prioritize—公司利益至上；Practice—每一年、每一天我们都在进步。

　　与阿梅里奥时期不同，柳传志此时亲自到各主要地区去宣讲文化。柳传志擅长此道，他讲刚刚创办公司时，自己买不起好烟抽，买好烟都是为了招待客户，“那我很难分清楚什么时候我是因为公司抽，什么时候是自己要抽，于是我就决定戒烟。”柳传志就是用这种跨越文化障碍的事例让每个人对于联想的文化感同身受。柳传志巡讲一圈的效果就是实现“说到做到、建班子、复盘”等老联想人熟知的词汇逐渐被外籍员工接受。目前联想在全球大多数国家都是当地人做总经理，这与其它跨国公司非常不同。你可能无法相信，如今在联想全球任何一个角落，任何肤色的员工，都能随口说出4P文化。对于外籍高管，柳传志则有更高的要求—他们每个人也都必须具有“主人翁精神”。

　　这有点儿强人所难，一个接受西方教育的人如何理解这种东方词汇？柳传志逻辑清晰：世界经济在发展，企业管理规律也在不断变化，上世纪80年代日本强调家族式管理，后来日本企业想裁员都裁不了；然后西方的职业经理人说法似乎更流行，但是今天的结果来看，职业经理人管理企业还是有很大问题，一定斗不过有主人的企业。联想希望最终在日本的管理文化和西方管理文化中寻求均衡，创造一种新的管理方式。

　　这需要杨元庆做出更好的姿态。“联想明明是个以中国人为主的企业，你要他成为公司的主人，这可能有点超过别人的想象，所以要让这些人深刻体会到尊重，元庆就得有更宽广的胸怀，对国际团队有更好、甚至多过中国员工的关注。”柳传志解释道。

　　杨元庆也作为组织者，以各种方式促进团队之间的融合与信任，但终究，革命情谊都是在战斗中形成的。

    全面反攻

　　你可以看看这些高管是用什么方式带来了北美的增长。

　　联想北美誓师大会上，联想集团高级副总裁、北美区总裁David Schmoock被杨元庆等人剃了个光头。“这是打赌的后果。”David Schmoock摸着刚刚剃光的头说，“我得适应一下。”

　　David Schmoock的赌局来自高管的会议闲暇。在David Schmoock让北美第一年实现扭亏之后的高层会议上，有人打趣他，“David，你一定能比这个指标完成得高。”

　　“我可以尝试。”他点头。

　　“你完成了我可以奖励你的TOP Sales两辆车。”坐在一旁的杨元庆凑上来—后来他兑现了这两辆车，一辆法拉利，一辆阿斯顿马丁—于是David Schmoock就答应了。

　　之后又一次高管一起喝酒，都喝得有点多的时候，大家又开始起哄：“David ，你可以完成更高的目标。”—这是一个比上一年翻番的目标。

　　“那你们得支持我。”David Schmoock说，“还有我完成了得需要更大奖励，元庆。”

　　“你需要什么奖励？”

　　David立刻拨了个电话给太太，太太说家里需要一个游泳池。杨元庆答应了。

　　“如果我真的实现了，那一定是你们其它部门帮助我实现的，所以我可以剃光我的头。”David Schmoock补充。

　　一年之后的誓师大会上，果然一切成了现实。杨元庆的许诺一一兑现，剃头就成了誓师大会的保留节目。

　　“剃头秀”将现场气氛推向高潮。“David是个身上有很多闪光点的人，他会施压，更知道怎样激励团队。”乔健对《中国企业家》说，David Schmoock是联想跨步前进的功臣之一，他带领团队在北美从第一年亏损，到第二年盈利，然后第三年大幅提升利润，实现三级跳，目前在北美联想市场份额已经创历史性达到7.5%，相当接近联想为海外市场定下的10%的份额目标。

　　靠一场酒，一个游泳池，两辆车，当然还不足以换来10亿美元的增长。实际上，在北美誓师大会上，被感谢最多的人来自供应链，也正如David所言他的目标实现来自于其它部门的帮助：在去年，PC行业的一大事件是泰国洪水带来的硬盘危机，因为硬盘缺货，几乎所有主流厂商都对渠道提高了价格，联想是唯一一个例外。这对于正在花大力气争取渠道合作的David无疑是最坚实的支持。不仅如此，David说，在未公开的零售渠道伙伴的数据中，联想运送产品时间、产品质量以及退货率指标都是最优的。

　　“现在团队氛围令人振奋。像六七十年代的IBM，赏识人才，相互鼓励。我喜欢这种环境。”北美地区大客户业务负责人Thomas Looney说，“所有人都是为了更好的目标在努力。”以渠道政策为例，原来联想有27个渠道项目，因为公司内部不同部门会从自身考虑设立渠道项目，结果很多政策渠道不清晰，且经常改变，导致渠道商的不合作。现在变了，“唯一的原则就是站在渠道商的角度，满足渠道需求的同时满足联想。”

　　实际上不止北美，联想整体都在好转。联想在2009年杨柳配重新登场就拉开防守反攻的序幕。一年扭亏为盈，连续10个季度超越竞争对手的快速增长，三年时间从市场第四一跃升为市场第二。这样“激进的速度”超越了联想管理层的预期。

　　变戏法一样的攀升速度，如果总结起来，还是柳传志的三宝：“搭班子、定战略、带队伍”。杨元庆成立LEC之后，联想做的第二件事就是划分成熟市场和新兴市场。复制联想的两种业务模式（交易型业务和关系型业务）。采用“进攻+保卫”的双拳战略，在保卫战方面，联想更关注业务的盈利能力，保证利润最大化；在进攻战方面，重点是通过不断的投入来提升市场份额达到10%以上，而不是追求短期的利润。

　　最开始的复制在新兴市场展开。为了解决不信任这个问题，除了将各地的团队带到中国来参观学习之外，联想还派最熟悉业务的人到当地去辅助工作。“当时绍鹏还在负责新兴市场，一方面在各个国家市场制定区域发展策略和目标，同时要求各区域负责人一定要和派去辅助业务的人密切沟通，上面有压力，下面帮助他复制，这样的体系才能保证你往前走。”联想集团高级副总裁、中国区总裁陈旭东对《中国企业家》回忆。

    当然最关键的是这和联想的薪酬体系搭配在一起。简单来说，联想员工重要收入来自奖金，没有完成目标的奖金和完成目标的奖金有巨大差距，“胡萝卜加大棒”收服了最初的不信任者。而一旦看到成效，这种信任就自然建立了。“从并购到现在，很多人来了走了，但现在的核心管理团队基本稳定，大家每天摸爬滚打。我和刘军一起工作，当我们的工作可能产生重合，我们就把两个组织融合，共同制定公司产品策略，决定人员组织结构，而不是故意留出一片空白，结果让竞争对手占领。这样，工作中就会慢慢建立信任。”产品集团总裁Peter Hortensius表示。

　　重新掌管业务让杨元庆感觉踏实和从容。做董事长那几年的观察让他更长远地考虑战略问题。2009年刚刚上任CEO，他给董事会提交一份四年发展计划，每年大概市场份额是多少，营业额是多少，利润是多少。“这样的长期计划能够让我们在过去两年重点关注放在成长，而后再重点关注盈利。而那些职业经理人的CEO基本是拿着报表进行管理，他们只关注两个词：top line和bottom line，营业额和利润。他们即使分析好或者不好也仅仅是很浅层次的，但是现在的联想进行管理，首先是看重逻辑，在逻辑上战略对头，数字自然就出来了。”杨元庆说。

　　杨元庆没有提到的是，在他递交四年计划的同时，他还递交了一份特殊激励计划，给在座的管理层。如果每一年的目标都达成，联想的高层将得到一份非常具有竞争力的激励方案。

　　处于上升态势的联想开始有充裕的能量吸纳人才。最值得一提的是来自宏碁的兰奇。在今年的联想集团誓师大会欧洲站，宏碁前CEO Gianfranco Lanci被正式任命为联想集团高级副总裁和新设立的欧洲、中东及非洲（EMEA）地区总裁，这将弥补长久以来联想在这些地区消费市场的短板。兰奇表示，要在2013年前把联想带到EMEA市场前三名。柳传志和杨元庆一直对兰奇赞不绝口，杨元庆甚至称兰奇为欧洲“PC之王”。

　　联想的棋局被认为已经是胜券在握？不。杨元庆现在关心的是联想在全球的品牌推广问题。“我们即使在过去有比苹果好的产品，也难以取得苹果那么好的成绩，在全球我们的品牌影响力太弱了。”杨元庆对《中国企业家》说。在中国以外的其它地区，联想的品牌知名度都远远低于其市场表现。在重要的销售渠道百思买，联想和惠普同样配置的电脑，联想必须要卖低50美金才会被允许进店。“你可以计算下，只有500美金售价的产品卖低50美金，是多大一块利润。”

　　而一时陷入迷途的竞争对手又回来了。惠普5月初在上海召开2012科技影响力峰会，之前惠普在PC领域战略摇摆不定，但是新总裁惠特曼上台后，不仅坚定继续发展PC业务，还将PC和打印机业务合并，这将使其有新的商业模式来对抗联想的冲击。

　　对阵惠普，联想要取得胜利必然不易，但更大的挑战在后头呢。

    还是誓师大会。

　　在北京的誓师大会召开之前，乔健看秘书安排的行程，发现一个严重的问题。在行程安排中，她包括杨元庆等人都要两次出现在彩排现场。“但都是安排一些谁站在哪儿，举哪只手这样的小事。这样的小事都需要高层到现场两次彩排。”她一声令下，就把高层到场彩排的环节给砍掉了。

　　她的这一举动吓坏了组织者。后来说起，她说：“我知道把你们吓坏了，中国区还从来没有过吧？可是你说现场你站谁旁边，举哪个手按哪个钮，有点智商的人都知道；再说就算不知道，出点无关痛痒的小差错也没事啊。”

　　“我觉得这事太严重了。这传达了一个很可怕的信息，就是这个组织不允许你犯一点儿错误。”乔健说，“为了应对现实困难，联想重新强调说到做到。但事实上这几年，对失败的宽容度下降很多，大家都更倾向只有万无一失我才去做。”

　　联想在今年初的一个重要举动是，原有的4P项目新增了一个P—Pioneer创新。乔健并非为彩排的小事大动干戈。实际上在联想的下一步—移动互联网战略上，这正是其迄今尚缺少的要素。

　　“现在我们要鼓励员工打破常规去想事情，告诉员工联想现在有这种宽容的氛围在。”乔健说。

　　乔健还组织各种培训希望能够在不同部门之间加强交流，形成创新意识。在联想内部有个“Leader in Lenovo”培训活动，是针对公司高管同级的培训，每个人都是参与者，同时还会担当小组讨论的组长，帮助大家思考有关业务如何创新，如何产生一个创新型想法。

　　在新财年的誓师大会上，杨元庆这样总结联想在新领域的成绩，“我们的移动互联业务也初战告捷，实现了高速的成长。率先推出面向主流消费群的千元智能手机，现在手机业务已经进入中国市场的前三位，智能手机不仅进入前三，而且市场份额更是达到了二位数，这是过去在语音手机里打了十年都没有实现的成绩，是了不起的历史性的突破。我们的平板电脑也已经成为市场第二，在安卓系统的厂商里占据了半壁江山，是绝对的领导者。”

    但这只能算是表面的“喜乐祥和”。虽然依靠千元智能机以及后继热销产品，联想智能机销量已经突破600万，并有望在今年底突破2500万（均为联想方面数据），但热销产品多为千元甚至超低价智能机，在高端领域还没有话语权，而基于Android操作系统的平板如果放到全球市场看情况就更不乐观，市场份额较苹果iPad还相对弱小，后来份额大幅提升都依赖于竞品的下滑。根据市场统计机构comScore统计的今年2月份Android平板市场占比中，亚马逊的Kindle Fire平板的市场份额达到54.4%，三星GalaxyTab系列位居Android平板电脑市场份额的第二位，联想的份额仅为1%，如今升至3%。

　　联想通过调整架构适应新形势的发展。2011年，联想成立移动互联和数字家庭业务集团（MIDH），业务主要研发移动互联网终端，包括平板电脑、智能手机、智能电视等终端，以及云计算服务，负责开发驱动下一代融合终端的业务和应用，刘军成为该集团负责人。已经退隐的柳传志谈起来，认为成立一个专门的组织来负责让他感觉有希望。“这样能够把研发、生产、采购和销售变成统一的组织，像当年杨元庆管一个事业部一样，统一有一个人管，战略部署会很清晰。这和研究院做的产品会有很大差别。做的时候，就会把采购全都想好了，不让它有元器件的积压，能够最优配置供应链。这在市场竞争中将占据优势。”

　　之所以这个组织让柳传志惊喜，着实是因为联想曾经在乐Phone产品上跌过的大跟头。2010年4月19日联想声势浩大地推出乐Phone。这是一场新品发布，更是联想的商业秀。马云、曹国伟等商业大腕现场助阵，柳传志一反以往公开场合的演讲风格，高姿态喊话：“我们的客户、我们的合作伙伴、我们的政府领导，就是我们的大地母亲，乞求你给我力量，感谢你给我力量。”柳传志希望联想以此和iPhone背水一战，赢取移动互联网市场，以巨人姿态登场。

　　但机器上市后的销量，将这场秀反衬得无比尴尬，到财年底销量仅有70万台，低于联想100万的目标。

　　简直就是要故意制造曲折剧情。这家在制造行业有20多年经验的公司在这个关键点犯了最大的忌讳，盲目相信技术的同时，忽略了产品从研发到上市的产品化过程。“这个过程需要一个标准化流程，比如质量控制、零部件采购等等环节，要保证一台机器是这样，一百万台也得是这样，否则产品也只是概念产品。”陈旭东说。

　　在2008年3月被出售，又于2009年底被回购的联想移动，曾经短暂接手产品化的过程，后来产品上市之前，内部还曾经评估，这个产品是不是足够上市的标准。但现实就是这款产品随着一场巨大的发布会登场了。

　　就在几天前，联想刚刚发布了智能电视系列—这是联想深刻反思乐Phone失败教训之后的又一产品，是联想在移动互联网的初步布局。据介绍，上市的产品已经是第三代，而杨元庆对产品亲自把关。联想内部认为对于产品的优势劣势已经考虑足够仔细。“这一代智能电视可能会被认为外形没有突破，但联想希望光从内容和应用等方面，用内涵去打动人。苹果这样的公司可能更好平衡。这对联想目前还是挑战。”陈旭东说。

　　同时，联想还将在智能手机领域继续新尝试，它将联合英特尔发布基于英特尔架构的智能手机K800。按照之前透露的消息，和英特尔合作的这款手机性能强大，除了多线程任务处理，还能利用英特尔的无线显示技术，将手机内容投射到屏幕。这款听起来相当引人的手机最后效果还需观察，但与英特尔的合作昭显了双方的野心，如果能够抓住此次机遇，双方都将可能迎来一个美妙未来。

　　无论如何，移动互联网对联想都将是痛苦的孕育过程。不久前杨元庆在某次采访中提出“智能电视就是PC”，被业界批评“手里拿着锤子，看什么都是钉子”。杨元庆则表示：有锤子比什么都没有要好（见对话部分）。

　　而在内部，他们也发现创新的体系建立比说到做到要难多了。“到底什么东西是创新、是敢为人先，什么东西又不能允许去犯错误，这都要一步一步去认识清楚，其次这个公司的体系是不是支持大家敢为人先，到底是让大家都去这样做，还是鼓励一部分人先去尝试（以保证可控）。”这个已经成熟的机体正在尝试分裂出一颗颗嫩芽，还要能及时审查保证不会旁逸斜出。

　　杨元庆透露，从2012年1月份全球消费电子展开始，联想在未来的12－18个月的时间里，大概会有三到四拨产品推向市场，“有些技术有些产品，我认为是具有革命性的，具有划时代意义的。”

　　但现在，柳传志对于创新性产品的看法则冷静得多。他说：“我这些年下的大工夫，还真不是在一个具体产品上，我主要是考虑怎样让这个企业变成一家百年老店。”的确，联想有这种能力，“能在比较被动的情况下，很快站稳脚跟，转过来又能往前走”，柳传志说，联想需要时间蓄势，这在现阶段，比发布一款革命性产品更重要。

    【对话】柳传志：没被摔下船，就算被时代选中

　　我对光挣钱还是不甘心的，希望在产业也要有所突破，当然更希望在电脑技术上领先

　　采访 | 张刚 整理 | 本刊记者 秦姗

　　卸任半年，你怎样看待联想的变化？

　　柳传志：基本一切都是在按原计划进行。现在联想重点一个是加大品牌投入，另外一个就是加大移动互联网产品的部署，总之他们该为未来投入的事都做了。

　　经过这些年的努力之后，联想品牌在国际上影响力如何？

　　柳传志：差远了，我指的是在国际上。原因就是虽然我们占世界市场份额的14%，品牌影响度可不像14%的样子。因为过去Think主要卖的是大的商业客户，商业客户本身，不像卖到一家一户这么大的量，你要卖一家一户的话影响力就大多了。所以你还要急需加大投入，他们秉承的就是，确实在利润上，不像过去那样短期行为，充分表现在股市上，该为未来的投入他们都做了，所以像这些事情都做得不错。联想再往下走，未来的话，随着我们股价升高以后，是不是会有更长远的想法，比如做一些需要更长期才能做的某些元器件、部件，可能要自己部署，这些都不是我在边上能够说话的。

　　联想有创新的需要，但最早它被贴上贸工技的标签，这是不是就意味着从基因上就很难走技术创新的路？

　　柳传志：我真的是一个典型学习型的人。我是走一步看一步，你不把那一步走完，就马上说你走那一步，等于什么饭都吃不成。像现在要政治改革，不把经济改革走完了，就上来政治改革就不行，也不能一走经济改革，就说将来不做政治改革了。我一定是不着急地把前面几个馒头吃饱了，联想集团还是要在技术创新上有所突破。

　　人们说荣归故里，把荣耀带到家乡人面前去。我现在在控股也还是希望在产业有所突破，我对（光）挣钱还是不甘心的，希望在产业也要有所突破，当然更希望在电脑技术上领先。但这个，一不能催，二，一定要有杨元庆这样的人。

　　现在回头看并购，有哪些开始想的是错误的？

　　柳传志：开始，西方人都相对强势，认为他们对企业的管理和运营，水平要比中国人高很多。但我觉得他们对企业的理解深度，比如供应链怎么起作用，可能还不如联想团队。我和元庆2009年上来时面临的一个大难题就是IT系统的建设，当时的CEO派了两次人，投入那么多钱都做坏了，结果最后是王晓岩把它做好了，用了不到一亿美金，之前那个系统得有三个多亿，老是补丁贴补丁。这充分说明，中国人有充分的实战经验，不会输给他们。

　　联想至今走过28年，你觉得，你自己是被这个时代选中的人吗？

　　柳传志：应该是。选中，这个词倒也挺合适。这个时代，老在不断地发生很多变化，比如说刚刚改革开放的时候，大家都是一路往前走，就都认为好；而在改革之中，不停地往下淘汰人，有各种各样的人，当初是因为计划经济和市场经济的矛盾，在这种情况下，会淘汰一批人，后面比如产权机制会淘汰一批人，最后企业战略好不好，又淘汰一批人。我觉得，好像站在一艘船里面摇摆，不被摔下去就算被选中了吧。

    【对话】杨元庆：能有锤子，我很自豪

　　在今天，几乎过去所有辉煌过的企业都不再领先，输给更创新的苹果或者更有效率的三星

　　文 | 本刊记者 秦姗

　　你知不知道自己发表过一个观点受到争议，你说“智能电视就是PC”，有观点评论说这是手里拿着锤子就看什么都是钉子，你怎么看？

　　杨元庆：第一，有锤子比什么都没有要好。有些人站着说话不腰疼，他们喜欢拿挠痒痒的耙子，哪儿都挠挠，但是我们有个锤子，我很自豪。第二，用锤子敲钉子不是目的。你得知道你的根本目的是什么，如果你要建造大厦，是不是依赖一把锤子就够了？如果不够，你肯定有一套工具箱，去把整个工具箱都配齐全，所以这就是我们的回应。智能手机、智能电视，这是联想未来要建的大厦。

　　从事制造业尤其PC，可能会天然形成公司比较保守谨慎的风格，但现在你们有很多新业务，你认为在公司内部如何形成创新基因？

　　杨元庆：首先谨慎不会变。我们新业务、新行业都是相关的产业，依然是硬件和终端，而不是互联网服务、内容和软件。刚才讲到智能电视，它很多功能的确更加接近PC，是屏幕更大的PC，我们是外延式发展，不是布点式，布点和你大本营不连接，我们是连接的。当然从文化上，我们要更宽容失败，这是需要改进的。

　　从追赶者变成了一个领导者之后，面临的一些问题可能就会不一样。公司内部讨论的时候，针对可能到来的这种地位变化，联想在战略上做了哪些预备？

　　杨元庆：变成一个领导者，当然有很多优势，供应商会给你更好的价格。但是竞争者和你的客户都会对你有不同的期望、做法。过去在国外没有人把我们当成主要竞争对手，现在我们在明处，更多的人把你当成主要的竞争对手，竞争肯定更加残酷。客户也会对你有更高的要求，像苹果其实它负面的报道也不少，也不见得很公平。但就是这么一个情况，对于领先者、突出者就是有更高的要求，你说苛刻也好，但事实就这样，客户更挑剔，小失误也被放大。

　　另外我们也分析研究曾经的领先者所犯过的错误，有些变得比较傲慢、官僚、固步自封，或者失去方向，战略不清晰，也有的企业发展发展逐渐失去了主人。所有这些问题我们都在考虑避免。

　　如果我们能够成为行业的领导者，我们希望持久，借这样一个优势给自己下一步发展寻找到更大的空间。

　　IT行业一直都是沧海桑田的变化，你会有什么样的感慨吗？

　　杨元庆：我当年到联想第一个工作就是做惠普的代理，惠普在中国的分销体系都有我的贡献。曾经的惠普之道，我深有感触，强调关心人，追求创新。后来就变了，更强调效率，这样可能短期业绩好，但牺牲了公司未来。还有索尼这样的公司，之前肯定是非常创新的，有很多伟大的产品，但是今天几乎过去所有辉煌过的企业都不再领先了，输给更创新的苹果或者更有效率的三星这样的公司。

　　所以我的感慨，就认为联想很重要的一点是要平衡好效率和创新。要把握好一个企业的方向，打好一个企业的文化和管理的基础，不是那么容易的事情。