水下

“浮上来”的苏宁看上去和之前的样子大相径庭，张近东甚至把当下的B2C网站称之为“传统电商”，因为在他看来，苏宁做的复杂程度要远高于它的竞争对手。这就是水下的苏宁，张近东也习惯把它称为“看不见的苏宁”。

他一直认为未来的苏宁将是一家科技公司，他的理由很简单，基于云计算平台，苏宁将利用对庞大消费数据的分析，从而引导整个生态链的走向。

该如何去理解这个过程?我们不妨来看看亚马逊在美国做的事情。“寄生”于亚马逊的公司基本上是这样一种状态：通过亚马逊导来足够的流量，然后它帮助你处理客户的付款，并保留客户的电子邮件地址，你可以使用WebServices服务数据库去管理这些数据，最后由亚马逊的配送服务Fulfillment发货，而售后服务也由它负责。当然，你需要为每一笔订单缴纳15%的佣金。

苏宁所谓的“生态链”不正是这样一个模型吗?SAP和IBM共同搭建的后台数据平台，已经有了足够的数据处理能力，而现在着力打造的物流体系正是在解决商品的流通环节，当然，它比亚马逊更丰满的是，它还拥有线下实体店这种机器根本无法仿真的用户体验。

“所以，我们定向增发和发债融来的钱都用在了后台的搭建上，全国范围内的三层物流体系估计要200亿元，8个数据中心也要近30亿元，苏宁易购也要从4000人扩充到2万人，这也需要不少钱。”针对甚嚣尘上的“拼资本”一说，孙为民认为完全是无稽之谈。

去年苏宁和三星建立了CPFR的供应链的模型就是基于对数据的深度挖掘，实现协同(coordinate)、计划(plan)、预测(forecast)和补货(replenishment)一整条流程。两家的数据完全共享，可以共同预测下一阶段如何去应对市场，而以往经常会出现的订单满足率偏低，或者库存过多的问题都不存在了。

跟海尔的合作同样深入，海尔会对苏宁提供的数据进行分析，然后开发适销的产品，这使得苏宁自行买断的海尔产品型号占30%左右，这大大增强了两家公司的差异化竞争力。

在后台系统的支撑下，物流仓储的大部分环节都实现了机械化，只有拣选、配送等环节需要人工。而这也是最难的，苏宁一直在解决“最后一公里”的问题。

苏宁会在2015年之前完成60个物流基地的建设，它还有200多个大件商品的物流仓库，以及100多个分拨中心。这使得苏宁可以向下延伸到600个城市，而在物流体系完工之后，苏宁的物流干线将搭建完毕。也就是说，在最难的大件商品配送环节，苏宁可以保证服务的区域都在物流体系所覆盖的80公里之内，因为在这种方式下，商品的流转次数最少，也最经济。

但真正交付消费者的“最后一公里”则还需要更多的试验。在未来的网购中，真正能面对消费者的只有送货员和客服。“我们一定要坚持自己做这个环节，这会是我们重点打造的苏宁特色，我们认为这个非常重要，一定给消费者提供标准化的服务。”李斌称，“当然，我们会进一步提升人员素质，进行有效管理，但我们需要提供人性化的服务，这是未来核心的竞争力。”

解决了数据处理、物流以及支付的问题，苏宁已经有了平台的雏形。在品类多元化的战略之下，苏宁在新品类拓展上的效率依然不够迅速。在苏宁易购的销售份额中，家电数码类产品的比重仍高于八成。

因此，苏宁的开放平台战略推出得正合事宜。一方面，苏宁可以更有效地去开辟长尾市场，快速地扩充SKU;另一方面，这将是搭建生态链，以及向未来商业模式演进的合理路径。

第一批入驻的供应商超过千家，涵盖了图书、日化、虚拟产品、运动产品、小家电、OA办公产品等领域。“和我们合作的一家红酒企业，一下子就把销售网络和物流体系建好了，他们本来也许只是南京本地的一个区域品牌。现在他们只需要产品的引进、质量管理等前期工作。”任俊称。

苏宁正在经历一个拐点，处于转型期，新渠道再造、后台体系搭建以及完善物流是最重要的事情。孙为民说：“我们不会再拿利润的增长增幅来作为我们发展的一个目标，而一定是以我们科技转型、新渠道打造来作为我们这两年发展的战略目标。”

这些事情如果做成了，苏宁将为自己重新构筑一个非常高的城墙。

张近东：苏宁被严重低估了

张近东一直认为苏宁被严重低估了，尽管“8.15价格战”被认为是家电零售业的第三次世界大战(前两次分别为长虹发起的电视降价，以及国美和苏宁之争)，但在他看来，远不如之前的激烈，“一个大人和一个小孩，怎么打?”

他不用在前线冲锋陷阵了，这个把苏宁带到如此体量的南京商人早已成了名副其实的精神领袖，他说得更多的也是他对苏宁未来商业模式的理解。他一再提到服务，在他的概念里，苏宁本就应该是一个以技术来完善服务的平台。

也正是因为这些，即便苏宁的股票在资本市场上已经失宠，他依然对自己的公司充满信心。“苏宁的积累会在未来几年内产生效应，当然现在还有很多人还看不明白。我只能说，苏宁最大的特质，就是踏实。”

经济观察报：苏宁正处在转型期，它的关键点是什么，如何去看待电子商务中“电子”和“商务”的关系?

张近东：苏宁在08年就提出了营销转型，特别是在供应链和商品上面实现以供应链和商品研究，实行新的包销定制买断的采购方式。我们从厂家的促销人员向自营人员进行转型，给消费者提供更多更全面的商品。关于电子商务，新技术的发展带来了互联网、物联网的应用，这是趋势，也是社会的进步，而且是不可逆转的。但电商平台由于资本开始曲解地放大，电子只是平台，商务还应该有另外的内容，电子是互联网带动下资讯流通的渠道，为消费者提供更多的内容的增值服务，而商务则必定要通过商品的采购、定价配送、服务等环节。现在资本开始把电子商务的平台放大，好像变得无所不能。但电子商务只是一个平台，就像我们建的店一样，无论是旗舰店还是什么店，都需要商品和后台的服务，不可能有一个店我就拥有了一切。对于电子商务放大的这种效应，有它一定的价值，可以有更大的空间和想像力，但最终要去实现，还是需要有很多的工作。

经济观察报：2010年时，你对电子商务的态度相对保守，而现在又提出了“亚马逊+沃尔玛”的战略，你如何理解个人的这个转折?

张近东：不知道是媒体调侃我，还是我对媒体有所保留，大家都说我不懂电商。可是难道让我去告诉你们到网上去买东西，实体店不要去买了?人家肯定说我头脑有问题。我只不过是没有迎合别人说电子商务有多好，因为我也不需要风险资本，所以2010年那个时候可以说是误读和曲解。苏宁的信息体系和平台的搭建早已在十几年前就开始了，像中国电器网就是我们做的。很多东西我们都在摸索，需要等待时间，基础能力的建立，也需要机会。对于苏宁来说，只是什么时候发力的问题。我不认为苏宁在电商上面没有发力，在互联网、物联网带来的云服务、融合通讯上面，苏宁从来就没有懈怠过。

经济观察报：苏宁在探索线上和线下的融合，但实际上，国外也没有在这方面做得好的公司。

张近东：美国现在影响大的有100多个电商，前十位除了亚马逊之外，另外九个都是线下企业转型的，而且亚马逊也在转。本身作为一个新经济下建立的新的模式，这绝对不是前无古人后无来者的问题，这本身就是全新的东西，我认为我们现在和世界在同一起跑线，如果别人有标杆，那就没有我的机会了。所以，苏宁肯定要结合自己的能力为未来的发展努力。

经济观察报：那如何去平衡线上和线下?

张近东：我不要去平衡，而是考虑怎样去融合的问题，因为这个体系比较复杂，我们可能会顾及到我们的供应链是否做得足够好。线上和线下每家公司都有一个标准，他们制定的标准不一样，而最后你还得把标准统一，这不是一朝一夕的事情，所以企业的发展是渐进式的。如果今天一下子做到位了，那苏宁就肯定没有空间了。