第三、B2C行业已经兴起，垂直电商百花齐放，大家都在争百度的流量，在这种情况下，应该把主要精力放在研发针对电子商务的广告产品上，让电商企业消除戒备，让百度释放流量，能更直接地实现流量变现。

百度的电子商务之路该怎么走?中间页的大方向如何形成清晰战略，又如何落地?放在蔡虎面前的是一个又一个大大的问号。为此蔡虎进行了大量调研工作。蔡虎发现，百度每天用户提交的7亿次搜索请求中，有四成以上的关键词与生活消费有关，除了常见的“商品信息”，更包括与日常生活相关的“生活服务信息”，诸如：婚嫁、母婴、培训和家政等，前者只占30%，后者则占70%。这也恰恰印证其最初的判断，为什么不整合流量的长尾呢?同时，人们一天中所关注的内容，生活消费资讯占了相当大的部分，吃饭、娱乐、美发、健身……如何将这些信息杂乱的问题全部整合起来。

在蔡虎看来，原来有啊跟淘宝的竞争是战术级的竞争，是战术级的差异化或产品的差异化，这种差异化竞争的胜面很小。而如果百度走另外一条路，则会从战略差异上形成突破。用户买东西去淘宝，找服务就上有啊，淘宝是商品的平台，有啊是服务的平台。有啊是否可以走这条路呢？

新团队在怀柔拓展。(TechWeb配图)

明确不做什么

2010年4月份，蔡虎正式接手百度电子商务事业部。

5月初，经过一段时间的调研和思考，蔡虎召开全体员工的沟通会，蔡虎的PPT标题是《创新、开放、生活的电子商务》。

“创新不是产品功能的创新，而是针对战略的创新，也是产品架构和运营模式的创新。正是因为我没有传统互联网的固有产品思维，让我认知到完全靠产品驱动和模仿Copy的互联网年代已经过去了。”蔡虎说，“我们要做开放的而不是封闭的电子商务，要着眼于电子商务的生态圈，甚至站在中国商业的发展的高度，顺应趋势、明晰战略、解决问题。而生活电子商务领域刚刚开始，它是我看到的最大一块空间，最有潜力的机会。”

蔡虎对团队说，公司把中间页的战略重担交给我们，是对我们的信任，没有人知道怎么做，但我相信这个方向。想一起做的，我们就一起重新开始，不想改变的，可以推荐去百度其他部门。或者仍然想做传统电子商务，跳槽去别家。我绝不挽留!

有啊商城不再继续拓展，只安排最少的人手保障日常维护。整个团队根据新战略重新开始构建。虽然早有心理准备，但是方向性的调整还是引起了不小的人事“地震”，产品和商场运营团队几乎完全换血。到2011年3月底，有啊正式宣布关闭商场业务后短短几个月，300人的有啊团队到2010年8月几乎减员一半。

那是一段最艰难的时期。“几乎每周都有申请调离到其他部门的，或是拿着其他电商公司高薪Offer辞职的，我基本没有挽留。一方面尊重团队成员的选择，一方面也在暗暗观察谁能经受出不确定性的考验，谁对大方向抱有执着理想和坚定信心，谁能在挑战和困难面前不懈坚持……我自己也在心中划出来了大概三十来个核心骨干，只要这些人在天就塌不下来。结果他们果然都坚持下来了，这是他们对我的信任，更是我的幸运，也是今天爱乐活的福气。”蔡虎说。

此时，生活服务类的互联网产品已经开始冒出苗头，团购大潮更是风起云涌。“但是无论58同城、赶集的分类信息、大众点评、还是团购其实都不是我心目中设想的产品模式或商业模式。等到我们的有啊生活beta版上线，外界说原来你Stanley(蔡虎的英文名)要做分类信息，我也不去回应，其实压根我就没想过要做分类信息，现在又有人说，是不是要做点评，我当然也不是做点评。”蔡虎回忆说。

“白板计划”在一步步推进，蔡虎开始重组团队。

蔡虎接手时的有啊团队是以产品和技术为导向的，200多人的团队中，大部分都是产品和技术人员，运营人员只有几十人。做本地生活服务，必须产品和运营两条腿走路，2010年5月，蔡虎就开始组建销售运营团队。

到了2010年10月，第一个商业产品beta版上线，当时采用了来电付费PPC(PayPerCall)模式，而不是点击收费。这个尝试的目的性非常强，它让有啊团队开始近距离了解本地商家的营销推广需求。不过在尝试过程中，蔡虎也发现这种模式并不适用于所有生活服务行业，同时它仍然只适用于某些行业的头部客户。它是竞价机制，而毕竟愿意高付费的商户比例是有限的。在此期间，团队也在不断琢磨本地商家的营销需求，寻找用户的感觉。

蔡虎更加坚定了未来不靠单一商业产品的思路，而是要为商户提供完整的解决方案，实现一站式的网络营销推广。“我的愿望是做出这样的商业产品，让所有的生活服务商家都能够付得起费，也愿意付费，公平竞争，更获得满意效果，生意能一天天做大。”蔡虎说。

蔡虎同时也坚定地认为，这样的商业产品成功的核心要素是要解决用户的消费决策。“只有用户在这里完成消费决策，商家才愿意付给你钱;如果只是凭借流量导入，并简单粗暴地售卖给商家，商家不一定愿意付钱，即使愿意，也不心甘情愿，更不持久，因为缺少用户决策的重要环节。我要做，就做彻底，做到最好，能够解决根本问题。