编者的话：刚过完2013年农历新年，电商新一轮的“集体骚动”又开始，拆分、更名、融资……一个接着一个，各家都抱着相同的目的：在这场资本主导的烧钱大战中看谁能撑得更久。

马云曾说：“今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但是绝大部分人是死在明天晚上，只有那些真正的英雄才能见到后天的太阳。”这句名言被无数次转述。现在看来，这句话其实正是马云对其身处的电商行业的预言。春节刚过，京东商城董事局主席兼CEO刘强东和苏宁电器董事长张近东两大电商巨头纷纷“亮剑”，预示着2013电商血战已经打响。

2月18日晚上10时许，苏宁电器(002024.SZ)董事长张近东最后浏览了一遍即将宣布的高管任免名单。19日上午，李斌、田睿等在苏宁集团春季工作规划与部署会议上晋升为总裁办成员。

同时宣布的还有苏宁电器股份有限公司更名为苏宁云商集团股份有限公司(以下简称“苏宁云商”)，张近东任董事长。作为苏宁云商新任的总裁助理，李斌和田睿分别负责苏宁新增三大经营总部的电子商务和连锁平台总部运营。另一商品运营总部则由总裁金明执掌。

新模式、新组织、新形象，苏宁用“三新”给自己的2013年定调，但在更名和更换企业视觉识别系统(VI)背后，组织架构、年度计划、经营策略、人员任命等才是核心。

“自2009年开始做电商，经过三年的模式定型，苏宁开始进入模式放量阶段。”苏宁云商副董事长孙为民告诉《中国经营报》记者，组织扁平化、组建三年大经营总部、成立28个事业部、海内外大区从44个增至60个、3000名管理人员得到晋升，都是苏宁从底层架构上为发展所做的调整。

资源集结定调云商

众所周知，连续两年，苏宁云商旗下的电商品牌苏宁易购每年都会设定一个醒目的经营目标，并早早对外公布。但在此次大幅度的企业组织和人事结构调整后，苏宁云商自始至终都不曾提及2013年的运营目标。

“苏宁易购已经运营三年，在规模迅速递增下，社会已经有比较高的知名度，这个时候，苏宁已经不必靠销售目标和增幅来证明自己的实力，反而是在模式定型后，应该将更多精力用在平台建设上，改善用户体验，尤其是本地服务水平，提升美誉度。”孙为民说。

金明表示认同。在他看来，苏宁明确提出云商就是“传统的实体店商务+电子商务+零售服务商”概念后，促销和广告等吸引注意力和流量的“外功”还要做，但完善内部流程、制度和细化会员分类从而精准营销、改善顾客购物体验等“内功”更为关键。

“包括原有苏宁实体店积累的客户数据和2000万苏宁易购线上注册会员，苏宁1亿会员数据需要通过CRM(客户关系管理)等大数据挖掘手段更详尽地分类，哪些是价格敏感型会员，哪些是技术达人，哪些是服务驱动型会员，都要分门别类地进行精准营销。”金明说。

张近东则表示：“决定企业成败的根本是人才的竞争，苏宁目前的大区老总基本都是十年前自己培养的。所以，有了好的商业模式，仍然需要时间积累，而不是简单的创新和技术就能改变竞争格局。去年两会，我说苏宁和京东就好比大人和小孩，绝非盲目自负。”

横宽纵深全力推进

2012年两会期间，自张近东提出苏宁品牌要去电气化、运营要超电器化，并强调要兼顾线上线下、虚实并举，苏宁云商模式就经常被质疑为“左右互搏”。

在苏宁内部，这种争议同样存在。由于苏宁电商和店商的绝大多数运营者是两个牌子、一套人马，因此，如何两者兼顾就成为现实存在的绩效考核难题。

但自2012年下半年，以苏宁北京大区等一线超大、电商发达城市试点“合二为一”的绩效考核为起点，苏宁全国大区都开始普遍推行。

到了2013年，随着马云在阿里巴巴架构调整、公司“化大为小”提升运营效率，苏宁总部放权、组织扁平化和“横宽纵深”的改革在2月21日正式对外发布。

所谓“横宽纵深”，用金明的话说，横向即是品类细分，构建3大事业群和28个事业部，强调专业化;纵向则是新增16个大区，覆盖更多城市，力推本地化服务。

在苏宁云商的新模式下，苏宁将覆盖实体产品(如电器、母婴、百货等)、内容产品(如视频、游戏、资讯等)和服务产品(如生活服务、商旅服务等)三大类，并成立连锁平台经营总部、电子商务经营总部、商品经营总部，形成总部管理层、总部经营层、地区执行层的组织架构。

其中：连锁平台经营总部负责线下所有实体店面平台的经营管理，并分为连锁店事业部、商业广场事业部、乐购仕事业部三大事业部;电子商务经营总部负责电商所有业务的经营管理，依照实体商品经营、生活服务、云服务、金融服务等，分别成立了网购事业部和移动事业部、本地生活事业部和商旅事业部、数字应用事业部和云产品事业部、金融产品事业部;商品经营总部负责各类商品的经营管理，在电器类、百货类、日用品类、图书类和生活服务类的基础上进一步细分出黑电、空调、洗衣机、厨卫、生活电器、通讯事业部、电脑、数码、OA、百货、日用品、母婴化妆品、图书等众多事业部。

不难发现，张近东和马云殊途同归，张近东强调店商、电商和零售服务商“一个都不能少”的“云商”策略;而马云尽管明确将阿里巴巴定位为零售服务平台，却也力求按照产品类别更清楚地划分边界，明确责任和目标。

“以前，公司事业部和大区的矩阵结构常有交叉，财务、人事等辅助部门激励体系不够，很难避免大企业陷入过程管理而相对忽视业绩导向的弊端，现在，通过细分，这些部门也以可以有更明确的业绩考核。公司还在进一步长期股权激励。”苏宁云商高级副总裁孟祥胜说。

看好“城镇化”三线发力

除此之外，在地区执行的运营层面，苏宁还拆分增设16个大区，进一步强化纵深扩展、精耕细作，包括沿海发达的华东、华南、华北以及人口密度较大的华中、西南等44个大区在内，苏宁海内外大区总数达到60个。

“新增大区主要在三四线城市。”金明透露，随着苏宁云商在全国60个终端物流基地的投入运营，优化竞争激烈的一二线城市门店布局，并加大三四线城市发力，将极大提升苏宁的整体营收业绩。

其实，早在2010年，苏宁就提出了强化三四线城市门店布局的策略，但因为物流等终端的服务体系不匹配，包括接下来在2011、2012年严峻形势下重点发力电商布局，三四线城市发力也因此被相对推迟。

金明说，两会召开在即，虽然很多事情尚无定论，但城镇化一定是大趋势，苏宁云商现在也有足够的资源和能力来支撑在三四线城市的发力扩张，循着这样的组织设计和逻辑，大区细分水到渠成。“此次架构调整，线上线下两大开放平台、三大经营事业群、28个事业部、60个大区组成了苏宁的联合舰队。我们一方面保障各项业务的独立经营，同时也推动业务之间的相互融合，实现1+1>2的效益。”孟祥胜说。

明挑阿里暗战万达

在“云商模式”对外发布之后，张近东的心情很好，虽然嗓音还是因讲话太多而有点沙哑，但针对媒体曾报道其与马云“明战”、与王健林“暗战”的调侃，他也稍加回应：苏宁置业即便做再大，也是围绕零售为中心;万达商业涉足零售和电商，但终归是商业地产为主。

这也是张近东第一次对外置评苏宁可能是下一个“隐形万达”。

但不管怎样，在中国企业多元发展的过程中，苏宁和万达的相遇只是时间问题。虽然仍会各有侧重，市场也足够两家企业各自做大，但只要苏宁云商坚持提高物业自有率，苏宁置业就必然要开建更多的苏宁广场，这与万达的商业地产为了吸引人流、开辟零售和电商板块的运营逻辑一脉相承。

而与京东商城相比，张近东更愿意谈论马云，虽然阿里巴巴只是零售服务商，也没有自建物流，但京东商城目下烧钱而不赚钱的境遇实在难入其眼。

同样的，苏宁云商进一步拆分事业群、事业部和大区的做法亦与马云此前的做法颇有默契，虽然这背后两者的想法完全不同，甚至背道而驰。

在马云看来，“小而美”的企业生态将更有利于阿里巴巴、淘宝和天猫的健康成长，减少管理复杂度，马云甚至开始在媒体面前表露出要更多将时间奉献给家庭的心迹，但张近东的商业图谋却还只是浮出了苏宁云商一角，苏宁置业、苏宁金融等业务仍然藏在水面以下。而金明作为张近东的股肱重臣，其透露的苏宁云商发展路径似乎也最能代表张近东的目标：“专而精”到“大而强”再到“大而美”。而刘强东的想法是，再点一点自己能拢到的所有的钱，择机再战一场，抢在阿里巴巴之前上市。

这是电商决战前的最后准备。