北京时间5月1日消息，《福布斯》杂志网络版撰稿人海顿·萨乌夫尼斯（HaydnShaughnessy）今日撰文称，苹果和亚马逊的成功让许多公司都竭力试图找出，到底是什么东西允许这两家公司无视管理理论的基本原理，却取得了巨大的成功。文章指出，如果企业想要变得象这两家公司那样成功，那么就需要改变理念，构建平台和生态系统，吸纳更多的人才。

以下是这篇文章的全文：

苹果和亚马逊正在强迫分析师改写规则手册。在过去，这两家公司都未遵守线性增长模式。苹果的业绩看起来几乎令人无法置信，远远超出了人们能够衡量的范畴；而身为实体零售商“破坏者”的亚马逊则已经涉足生产自己的设备，随后发展出了一个应用社区和一个内容制作社区。

传统的理念是，公司应把重点放在自身的核心竞争力上，而不仅仅是选择自己希望做的事情。但是，这两家美国企业中的翘楚正在为我们指示另一条道路，它们所取得的成功让许多公司都竭力试图找出，到底是什么东西允许这两家公司无视管理理论的基本原理，却取得了巨大的成功。

我在昨天说过，其基石在于平台、生态系统、连接器（如RSS和API等）、云和新的领导形式，这五种动量允许新的事物发生和出现。但是，它们是如何做到这一点的呢？无论对大公司还是小公司来说，需要吸取哪些根本性的教训或是采取哪些正确的措施呢？这当然是个很复杂的问题，但以下是挑战者需要优先考虑采取的行动。

1、核心竞争力理念已经死亡；如果没有的话，那么就杀死它。

核心竞争力的理念是在企业希望成为综合性大企业集团的时代中成长起来的，这种理念发展的过程伴随着大量的证据，证明一旦一家公司试图走出自己真正了解的领域以外，一旦试图利用自身尚未掌握的技能，那么就会蒙受痛苦。无论是今天还是未来都好，一家公司都需要对交互活动进行管理，而且需要大规模地管理，这是基本的技能。掌握了这种技能以后，亚马逊式的成功就会变成可能。

想象一下，是那些新的工业/商业经济学平面带来了这种改变呢？

a.今日的通信是即时进行的，其间蕴含着庞大的信息，而人们正致力于创造想法、产品、概念和个性。取得巨大成功的公司都创造出了自己的平台，这种平台允许其有能力管理这些大规模的、全球化的以及即时性的通信。至于具体的例子，Siri和Kindle都是大规模交互活动的界面，Facebook也是如此（但在没有设备或界面创新的情况下，Facebook是否能拥有商业化的未来还有待观察）。

b.生态系统经常都能创造出终端产品。消费者实际上消费的东西是一个应用或是一本书，又或是一种交互活动。取得巨大成功的公司都创造出了自己的平台，使得这些交互活动能在平台上发生，而交互活动则可以越来越多地缩窄客户需要的品牌。平台的所有者不需要创造产品或是服务，需要做的仅仅是让平台能发挥作用。

你可能会说，核心竞争力仍旧活得很好，我们只需要为其找到一个平台即可。但是，这样做只是假装已经发生的企业经营体系重大转变尚未发生，而苹果和亚马逊的挑战者们需要做的事情是，模仿或是自己重新创造这种转变。在企业经营体系包含什么内容的问题上，它们需要一种新的感觉，而核心竞争力在客户关怀或发明或品牌化等方面并不擅长。只有为大规模的交互活动创造和管理平台才能做到这一点。

2.创造平台

高管团队从四年前就开始希望解答的问题之一就是，苹果是如何将数十万名开发者吸引到自身平台上去的？是如何获得这些免费劳动的？又是如何获得那些拥护者的？许多目睹了这一切发生的公司作出的结论是：苹果拥有设计上的优势，而这种优势是我们无法复制的。

生态系统业务战略已经将我们拒之门外。

当然，亚马逊复制了这种优势。这家公司利用了开发一个评论社区的经验，现在已经建立起了一个应用社区以及自身的销售商生态系统和作者生态系统。确切地说，亚马逊还已经创造出了一种设备，能象iTunes那样控制数字版权管理，让电子出版成为一种可靠的、低摩擦力的业务。

那么你可能会问，是否需要一种设备和数字版权管理价值链条才能运作这一切呢？答案是否定的。围绕着AdWords/AdSense，谷歌拥有一个充满生气的生态系统。在全球范围内存在一个庞大的社区，这个社区中的人将自己称为SEO（搜索引擎优化）专家，他们已经围绕着PR（PageRank）创造了一个教育性的生态系统。有一些机构将会为你创造拷贝、内容营销策略和思想领导策略，使你的注意力集中在谷歌返回页面上。谷歌并未聘用其中任何人，也根本不向其付钱。它不过是创造了一个机会。