从条块管理到扁平化管理

《中国经营报》：最初的时候我认为凡客想做一个互联网产品的品牌，或者服装品牌。但是后来凡客不断扩张，什么都做了，我又觉得凡客可能想做渠道品牌。去年凡客遭遇了一些库存危机，今年好像在收缩战线。你认为凡客的边界是什么？

陈年：我今天回答不了你这个问题。我只能说今天一切在我能控制的范围内。在成本和盈利这些指标下，我会更加关注我们已经做得相对比较成熟的品类。我只能说，如果有一天凡客的用户量又有一个大的突破的时候，可能会有变化。

《中国经营报》：经历了去年大干快上的教训，今年凡客在产品架构和用数据库指导供应链方面有什么样的调整？

陈年：我们先把产品分几层，一层叫做畅销经典款，这就是比较标准化的产品，比如VT、衬衫。还有一个叫做创新款，就在畅销经典款相关款式的变化引进，比如说牛仔裤。第三层次是突破类，比如化妆品。我们把这三层架构先搭建出来，再来分析数据库。第一层就是畅销经典款，它可以用去年的数据，评估和测算出今年新用户的增长。对于创新款，我们要有所控制，这个量相对来说要比畅销的那个量小很多，进行市场的创新实验，然后再根据数据进行调整。第三个突破类产品，只做起订量，所谓起订量，就是工厂订货允许的最小的量。先用起订量来尝试。

《中国经营报》：这样的产品架构体系与以前有什么样的区别？

陈年：过去我们的做法实际更像是计划经济。比如，我说今年这个品类要做一个亿的量，分管部门的主管就背上了这一个亿的任务。然后再考虑这一个亿需要多少SKU，一计算需要一万个SKU，就分配到1万个SKU上面去了。

用计划经济的方式去搞生产，这是不对的。所谓计划经济，就是给一个任务，然后这个任务被分解，再分解，其实是不顾市场胡乱去分解。结果可能是应该做2万件东西，其实只做了200件，而应该做200件的东西，他可能做了2000件。

《中国经营报》：根据这种产品划分，内部在管理结构上有什么样的调整？

陈年：去年8月底，凡客开始提出事业部制，去年10月成立了5个事业部。到今天公司已经有10个事业部，5个是大事业部，5个小事业部，事业部按品类划分。这样划分的目的很简单，就是为了让公司的数据透明化，权责更加分明。

我们去年8月之前的组织结构是条块分割，做产品的做产品，做营销的做营销，做生产的做生产。这样一来，权责不明确，比如产品部门骂营销部们说照片拍的太丑了，营销部门一边拍衣服的照片，一边骂产品部说这产品做得真差。这就是我们去年的状况。今年事业部打通，每个事业部，从规划产品开始，产品、营销都是这个事业部自己运作。

《中国经营报》：这不就导致了事业部之间的竞争？

陈年：对，打得非常激烈。这时数据就很重要。我说这个衣服好看，你说我这个衣服难看，吵一天架也没用，很简单，让数据说话：新用户、销售额、毛利率、库存周转，全都是考核指标。

《中国经营报》：怎么评估这些数据呢？

陈年：我们有一个部门，叫数据中心。数据中心是内部的权威机构，由它来给大家列成绩单。数据中心会调取各个事业部的数据，每周发布这些数据。网站运营部根据这些数据来分配页面资源。我们过去老说数据化管理，后来我们发现你让一个总监去推这件事，推不动，后来我们安排了一个副总裁，他的权威性就足够了。最初，我曾希望数据中心能够做一些直接介入业务的事情，后来我们考虑到可能产生内部腐败的问题，就让数据完全中立了，它没有任何业务压力，它的工作就是出客观公正的数据。

《中国经营报》：你对上市持什么态度？

陈年：凡客有点风吹草动，大家就会议论纷纷。后来我意识到可能我们自己没有意识到今天到了这样一个规模和影响力。凡客在互联网B2C行业，横跨两个领域，是电子商务里面一个独特的模式，在传统行业来看，它也比较特殊。所以这两种期待压在凡客身上。我想，大家可能是希望凡客通过上市来证明自己。我也意识到，我们的确要通过好的成绩单来证明凡客这个模式的正确性。