“迄今为止红黄蓝从未着力于规模扩张。”史燕来（红黄蓝教育机构总裁）坦言。过去3年其全国园数量仅从300家弱上升到了目前的450家左右。红黄蓝把重心放在了“内部创新”上：如何把教育行业与互联网经济结合？其远景在于建立起一个由园区、家庭以及B2C网站共同组成的立体化早教体系。

“小”问题

史燕来经常说，红黄蓝亲子园的加盟商中也有男人，“但大多数是妈妈”。

红黄蓝其实也是史燕来成为妈妈后选择的事业。1998年1月儿子的降生，让史燕来开始关注国内的早教市场，因为中国人讲究“三岁看到老”，但国内0-3岁宝宝的早教选择匮乏。这又与史燕来2年来一直在思考的一个问题相契合，如何做一个“有自己特色、有深度、不易被复制的教育项目”。

自认“天生有孩子缘”的史燕来之前在做翻斗乐儿童城。1996年她和她的创业伙伴在中国科技馆开办了北京第一家翻斗乐儿童城，虽然这种儿童室内******很快吸引了家长和孩子们的注意力，但史燕来认为这种纯娱乐的东西“也非常容易被复制”。

经过1998年下半年潜心对亲子园课程、培训体系的研究和规划，1999年2月第一家红黄蓝亲子园开园。当时每家亲子园的投入仅为50万-80万，这种家长带孩子“玩玩”的商业模式又非常容易复制。3年探索后，2001年红黄蓝就放开了加盟制，目前其全国亲子园中有70%是管理、加盟店，直营比例仅占总数的30%。

3-6岁幼儿园则是红黄蓝下一个染指的市场。理论上这是由于早教机构的研究证明“学前教育需要一定的连贯性”：2-5岁是孩子语言能力形成的重要阶段，抽象思维则是在3-6岁逐渐形成的。亲子园和幼儿园割裂的教育方式不利于孩子的成长。红黄蓝搭建“0-6岁完整教育体系”的做法实际上则加强了市场黏性：从亲子园“毕业”的小朋友顺理成章会选择其幼儿园。

这一点无论是红黄蓝还是其投资人都不否认，相比较单一经营教育项目的其他机构，红黄蓝更能够有效缩短成本回收期。