“小”细节

幼儿园之路却并不顺利。2003年在开出第一家幼儿园2个月后，SARS不期而至，那时候员工放假回家，工资、租金等运营资金却依然要投入。第一个园不仅投入了红黄蓝之前几年做亲子园的全部收入，还追加了一部分资金。资金紧张的情况下红黄蓝高层实行了“工资倒挂”制度，职位最高的史燕来拿的工资是全公司最低的，仅为每月300元。

“幼儿园并不是想象中的暴富行业”，但这是否导致过去8年来红黄蓝仅在全国开出了五十几家幼儿园？

“幼儿园和亲子园的运作模式完全不同。”史燕来解释说，与亲子园不同，家长其实是把孩子全权交给幼儿园的，“哪怕一个小小的纰漏就会导致大问题。”这一点从幼儿园的经营模式上即可见一斑，红黄蓝幼儿园有70%直营。

“我去看红黄蓝幼儿园时，是拿着尺子去的。”纪源资本管理合伙人卓福民举例说，比如楼梯栏杆的间距，小孩子的脑袋是否能钻过去。调研的结果，卓富民认为红黄蓝做得超出他的想象。“比如所有的门框都用PVC材料封了一圈”，这种土办法可以防止小孩子关门时夹伤手指。

从北京出发的红黄蓝，在全国的扩张路线并不是只言片语能说清的，一方面是一二三线城市同步开花，另

一方面则是最近才布局广州、深圳市场，尚未突破上海。

这种模式导致了红黄蓝没有单一的推广策略，而是必须根据选址的具体情况配合相应的产品策略和价格策略，“但支持体系、服务管理体系都是统一的”，史燕来举例，所有园区都使用统一的客户情感化管理工具；所有幼儿园后厨都要达到A级要求，这是餐饮卫生的最高标准；饮水系统也都经过改造，“一开龙头就能喝”。

触网

一直在“地上”走得顺风顺水的红黄蓝，未来的重要发展方向之一却是“上线”。

“红黄蓝将是在早教领域唯一的将实体与虚拟结合的公司”，卓福民解释说，传统教育机构往往都是通过实体店方式进行扩张，“但无法摆脱选址、师资等问题的制约”。但加入虚拟渠道之后，红黄蓝一则可以受益于传统渠道的高速增长，另外也能借力互联网的可复制性和高扩张性。

红黄蓝的人士介绍，这家早教机构的计划是未来1/3收入计划将来自于B2C业务。目前其收入结构中，亲子园和幼儿园的贡献各占一半。

“互联网这样的新兴媒介是未来重要的发展方向。”红黄蓝的核心团队认为，家庭承担着早期教育更为核心的责任，但大多数家庭并不知道“怎么观察、了解孩子”。所以2008年融资后红黄蓝就把大部分的资本、精力都投入到了这种“家庭教育产品”的研发上。

这套以“熊猫竹兜”作为主题人物的教育产品，按照不同年龄、不同月份向0-6岁的婴幼儿提供分版本、有针对性的家庭教育系列月度产品包，“其中描述了5种不同性格的孩子，可以帮助家长解决子女家庭教育的困惑”。史燕来介绍说，这套产品是信息化的基础。

对接互联网的迫切要求，是红黄蓝看中纪源资本的重要原因。毕竟在这家投资机构的过往业绩中，对阿里巴巴的投资是最浓墨重彩的一笔。