在加盟优衣库前，泷泽直己是三宅一生的首席设计师，在那里没有酷过头的东西。他说：“在三宅一生是做加法。在这里却是做减法。剪，剪，剪！”？泷泽直己说，优衣库做这件派克大衣剪掉了90秒。做60万件派克大衣，省下的时间和成本就很可观—这解释了优衣库的产品为什么便宜。泷泽直己说：“留下来的都是你需要的东西：让你不被雨淋湿，让热气可以散走。在某种意义上说，跟我以前在三宅一生做的事情差不多：都需要很好的设计感。但这是不一样的设计感。”

优衣库独特的触觉也表现在跟独立设计师的合作中。和竞争对手一样，优衣库享受跟知名设计师短暂合作带来的声誉和销售增长。在商品比较固定的店里，“我们的顾客需要一些新鲜感，”？优衣库美国首席执行官新大岳(ShinOdake)说。即将上架的秋装新款就有跟奥尔拉·基利(OrlaKiely)和高桥(JunTakahashi)的合作。

不过，市场营销只是第二位的，优衣库全球调研和设计部高级副总裁胜田有纪(YukiKatsuta)说：“我们合作的初衷是为未来的发展找到一些灵感。”胜田有纪(YukiKatsuta)在加盟优衣库之前在波道夫·古德曼(BergdorfGoodman)工作了10年。苏菲·布海(SophieBuhai)说：“他们希望看到我们的设计纸板—真实的抽象的纸板—他们想知道我们的灵感来源和设计哲学。那很少见。”她和丽萨·梅约克(LisaMayock)一起为优衣库设计了VenaCava系列和2011年春夏胶囊系列。她说：“他们把时尚设计视为一种精神象征。”

科技企业

“我们不是时尚企业，”？柳井正如是说，“我们是科技企业。”他很喜欢这句话，我们见了三次，他重复了三次。最后，我问他希望在优衣库的货架上看到什么样的科技。他很惊奇地看着我，说：“一个尺码适合所有身形的衣服”，设想有种布料可以自动贴合穿着者的身材。“不需要清洗的衣服。只要在水里漂一下，拿出来一甩，所有的脏东西都不见了。”他又想了一下，说：“或者布料能根据你当天的心情变颜色。”

目前，优衣库主要的创新是一种叫做“HeatTech”的能保留热能的合成材料。柳井正说：“人们曾认为棉质内衣是最好的，认为合成材料只适合登山或者户外活动，而且不够舒服。”跟东丽一起开发出来的HeatTech诞生于石川县，那是片被雪山环抱的沿海平原，长期以来都是纺织业研发中心。在那里的一间为风力涡轮机叶片和波音客机生产碳纤维的工厂，东丽制造了聚酯尼龙纱，用于生产HeatTech长内衣裤、T恤衫和袜子。

跟波音公司的联系很重要：1999年柳井正读到一篇关于东丽为这个飞机巨头做研发的文章。他说：“很多人只关注表面的改变，他们不会深究实质的创新。如果这两间公司可以联手创造出有竞争力的产品，我们也可以。”

在那间工厂里，一个技术人员递给我一包像白色干胡椒的小颗粒。这些就是HeatTech的种子。一排排整齐的机器先把这些小颗粒加热拉长，然后纺成只有头发丝十分之一粗的线。把它纺成64支纱之后运到中国。通过高倍显微镜看这些纺好的纱，可以看到它呈杂乱的圆圈和六角星状。把线纺成这两种形状是因为圆圈和星星不能很好地结合在一起。纺成纱之后，他们就会形成空气囊，羽绒夹克能保暖也是类似原理，它能帮助保留热量和排走湿气。

传说中的日本商业哲学Kaizen—大概意思是“不断改善”—也被运用到了HeatTech里。每个季节都有很大的提升。2011年这种纱是88支的，到了2012年只有64支—“但却更加暖和！”工人说。

HeatTech在另一个层面也很重要：它是柳井正最看重的一个符号。他相信一个好的优衣库产品并不是马上能被识别出来的，不像克里斯提·鲁布托(ChristianLouboutin)的红鞋底或者拉夫·劳伦(RalphLauren)的马球。相反，它是完全融入产品的。HeatTech是被感知而不是看见的。柳井正笑说：“我们创造功能性的产品。也许消费者想买这样的东西。也许他们需要用到。”

2011年秋冬季，优衣库卖出了超过1亿件HeatTech产品。

一雪前耻

把运动服卖给美国人，约翰·杰伊说，“就像把大米卖给中国人。”正如柳井正看到的，“牛仔裤、T恤都来自美国，但我们正在扭转这种局面。”实际上，柳井正试图让中国人喜欢他售卖的大米多于自己本土的大米。

以其特有的野心，柳井正说：“我们想主导市场。”他还想一雪前耻。2005年优衣库在新泽西郊区开了三间店，但是不到一年就倒闭了。他说：“我们得到了一个教训。失败是因为没人知道我们，而如果人们不知道这是什么店，就不会来买东西。”

尽管优衣库从2006年开始就在曼哈顿的苏豪区开了分店，但它在美国的大肆扩张真正始于去年秋天，彼时它在第五大道上开了一间9万平方英尺的旗舰店，然后又在34街开了一间大型分店，跟梅西百货在同一条街上。这两间店的开张掀起了长达一个月的多平台广告攻势，强调了优衣库产品的普遍性。这个广告宣传刻画了各行各业的纽约人，广告词翻译得很吊诡：“优衣库是风格的组成元素。”、“优衣库绝对是服装。”、“优衣库为所有人而做。”

优衣库拟在未来的四年里在纽约、三藩市和洛杉矶的旗舰店周边开设二三十间规模小一点的分店。美国西岸的第一间旗舰店，选址在三藩市一栋优美宽敞的两层小楼，对面是H&M的主要门店，两个街区之外是GAP在本土的旗舰店。优衣库美国首席运营官YasunobuKyogoku说：“这是创新的温床。”他坚持认为靠近GAP跟优衣库走进这个国家的技术核心是种巧合。“在这点上得到认可对我们来说很重要。”

这大致复制了优衣库在大中华区的模式，大中华区是优衣库在日本本土以外最大的市场。截至2012年7月，该公司在中国已有175间分店，从北京、上海和香港向外辐射。不同于美国市场的是，优衣库看中的是中国和其他新兴市场稳健的经济和增长的财富。根据公司最近的季度报表，70%的国际销售收入和48%的整体利润都来自中国。

尽管这样，柳井正无法抗拒美国市场。就在他东京办公室的一个角落，有张大幅的曼哈顿地图。上面用图钉标出了Abercrombie&Fitch,AmericanEagle,Forever21,GAP,Hollister,和别的一些直接竞争者品牌。居然还有一个别的行业品牌被标了出来：苹果。当我询问柳井正时，他只是简单地回答：“人们的钱包只有一个。”

值得注意的是，要说到无处不在却又不失个性，苹果也许是个最好的例证。柳井正说：“有个性是好的。但更重要的是适合所有人。”

门店之道

优衣库的成功或失败将由门店销售决定。因此，在4月里一个星期三的下午，我来到了纽约第五大道666号，在这个世界上第二大的优衣库门店(仅次于银座旗舰店)值一次班。这间店是优衣库的缩影—不断尝试、失败、重复和调整，最终找到出路。

我被分去跟朱妮可一起工作，到处寻找特定商品，还经常跑进仓库。朱妮可是高级销售专员—她说：“我像是一个婴儿主管。”—她在团队里负责收银。在优衣库工作的九个月里，她已经连升两级并获得了三次加薪。“对很多美国人而言，零售只是打份工赚点钱。但在这里不同。我不想说这里非主流啥的，但是当我刚到这里的时候，确实惊到了：‘哇，这里好紧张。’”

优衣库引以自豪的是它对员工的透明度。管理层会跟员工分享，培养出共同责任感。在员工休息室外的白板上列着销售目标：4月920万美元—只是一个中等的月份—像今天这样的工作日只有15万美元多一点。(优衣库不公布美国市场或者某个门店的销售数字，所以私下揣测了一下它大概需要50间这样大型的门店来达到2020年的收入目标。)这里的文化有日本的影子，但并不教条。它对所有的销售专员进行培训，要求他们用双手把信用卡和收据递给顾客，以示尊重。一个顾客告诉我她很欣赏这些小细节。她说：“这是我会再次光顾的原因。服务和衣物。”

最让我惊奇的是顾客覆盖范围之广。除了游客以外—朱妮可还告诉我：“你总能知道学校什么时候放假。”—有个对本地顾客构成的精准扫描：在附近工作的专业人士会在午餐休息时间过来买袜子和毛衣；祖母们；带着三岁小孩的家庭主妇；很多赶时髦的人。一个五十几岁的退休人士从佛罗里达过来，她说她回纽约的其中一个原因就是到优衣库买衣服。

晚上九点，到了打烊的时间，我觉得脚痛，每走一步都提醒我上次做零售已经是十多年前的事情了。当最后一位顾客离开以后，一直充斥耳膜的音乐声停了，店里离奇地安静。去年我去过的几十间优衣库门店—法国的、英国的、美国的、新加坡的、香港的、日本的—又一个个浮上心头。他们既相似又迥异。在每个市场，优衣库都把自己变成了一个快速发展变异的微生物，试图渗透进我们的生活里。

几个月之前，当我第一次见到柳井正时，我问他优衣库的典型职员是什么样子的。他不假思索地说：“首先，适应能力强。缺乏尝试新事物的勇气是最大的缺点。至少即使我们失败了，也是悲壮的。至少我们可以说自己很勇敢。”