1978年，在邓小平主持的6000人全国科学大会上，一个名叫任正非的33岁的青年人坐在后排，此刻，他正为父亲能否平反、自己能否入党而忧虑。怎知9年后，他会南下中国的改革试验田深圳，以区区2.4万元创办一家叫做华为的公司；又怎知30年多后，他将成为令爱立信、思科等大佬们头疼不已的名字。

爱立信CEO卫翰思说，华为是爱立信“最值得尊敬的对手”。这并非恭维。设备市场上呼啸一时的摩托罗拉、北电等豪强，风流总被雨打风吹尽，华为这家野蛮生长起来的民营企业，却一直站到了PK台的最后，这其中的制胜之道，究竟是什么？

集中优势兵力打歼灭战

“最强硬的对手”，这是思科CEO钱伯斯对华为的评价。思科，曾经的硅谷明星，正对华为打出一系列“组合拳”，包括给客户发“黑材料”，劝诱客户不要和华为做生意；指责华为抄袭其源代码；花费数百万美元动员美国国会议员、政府高管阻止华为在美国本土与其竞争；最新的爆料说，美国国会议员中，有73位持有思科股票，美国国会与思科显然已形成利益共同体。

美国受阻激发了华为的竞争决心。

任正非在最近的内部讲话中，语气坚决，“我们只好奋起竞争，除了超越，我们还有什么路可走呢？”

华为内部人士透露，任老板过去的观点是韬光养晦，尽量回避与美国公司的正面竞争，但这次事件以后，会有一个很大的转变，“未来在企业网市场上，我们和思科的竞争很可能就是你死我活”。

集中优势兵力打歼灭战，是华为的一贯战术。从华为到港湾、后来又回归华为的帅奇（化名），对当年的“打港（湾）办”至今记忆犹新———2000年，被视为任正非接班人的李一男出走华为，自主创业，成立港湾，与华为直接竞争。

面对港湾崛起，任正非痛下杀手，凡是港湾的订单，华为无论花费多大的代价都要拿下。如果在某个地区，港湾中了标，那意味着该办事处负责人甚至销售人员都得卷铺盖走人。港湾人士打比方说，那两年，港湾就像“生活在玻璃屋里”。

此外，华为还对港湾展开了知识产权诉讼，此后港湾上市无门，不得不设法卖给西门子，华为却从各层面给西门子施压，交易最终告吹。

2006年收购港湾时，任正非对双方的竞争直言不讳：“这两年对你们的竞争力度是大了一些，打击是重了一些，这几年在这种情况下，为了我们自己活下去，不竞争也无路可走，这就对不起你们了。”

基于传统去创新：鲜花不离牛粪

思科一定很后悔，没有在10年前一举灭掉华为，让土狼长成了狮子。

2003年，思科对华为提出起诉，称华为窃取了思科的代码。当时的思科，号称是“永远也不会倒下”的互联网软硬件制造商，而那时的华为，不过是一个以低端形象示人的中国电信(微博)设备厂商。

这是一场实力并不匹配的较量，2003年，思科的销售额达189亿美金，华为销售额为317亿元人民币，海外销售仅10亿美金。不知是何原因，19个月后，两家达成和解。思科当时对外表示，华为已经同意修改其命令行界面、用户手册、帮助界面和部分源代码，算是某种程度上宣扬了自己的胜利。

华为的快速追赶大大超出了钱伯斯的预计：2011财年，思科收入为432亿美元；华为则为320亿美元。面对穷追不舍的华为，思科旧事重提，再次祭出专利大棒。

“我们清楚地知道，客户十分看重思科的创新精神，但他们无法从华为身上看到同样的能力。我们明确重申，模仿并非创新。”思科执行副总裁劳埃德毫不客气地说。

华为并不介意对手这样的指摘———任正非自己都承认，自创业以来，尚无一项原创产品发明。“我们不全靠自主开发，因为等自主开发出来了，市场机会早没有了，或对手已在市场上构筑了优势，我们却没法在竞争的市场上获利，所以，我们经常采用直接购买技术的方式来缩短差距并构筑领先”。

华为长期坚持的战略，是基于“鲜花插在牛粪上”战略。华为从不离开传统去盲目创新，而是基于原有的存在去开放，去创新。鲜花长好后，又成为新的牛粪，永远基于存在的基础上去创新。