哈米德·布希基(Hamid Bouchikhi)法国ESSEC商学院战略与管理学教授 约翰·金伯利(John R. Kimberly)沃顿商学院创业学亨利·鲍尔教授和管理学、医疗卫生体系及社会学教授

经济危机渐退，企业纷纷寻求新的增长机会：微软并购Skype、强生并购Synthes、武田药品收购奈科明制药;西南航空公司并购穿越航空公司;西班牙桑坦德银行收购美国储蓄银行Sovereign;威富公司(VF Corp.)收购美国品牌Timberland……投行大佬和被并购企业的高管会因此受益，但消费者、股东以及员工呢?合并后的新企业在多大程度上为他们创造了价值?一些并购成功了，但更多的则业绩平平甚至糟透了。为何并购成功率不高?

BPC公司的失策

我们的答案是：因为并购的目标一旦确定，高管们就将主要精力放在怎样去达成交易上。只有当并购的文件签署、公告发布后，他们的注意力才会转移到为顾客、股东以及员工创造价值的工作上来。

合并两个或以上的企业会严重扰乱相关组织的身份特征，使一方或双方都产生身份丧失的恐惧，并引发对新身份的质疑，从而阻碍员工的信任和认同。因此，应先让员工对新企业有归属感，认同新企业的身份，愿意为新企业做出贡献。这在企业收购竞争对手时尤其如此——忽然之间，原先的敌人就和你在一个战壕里了。

一家总部设在欧洲、正寻求全球扩张的建材企业(Building Products Company，“BPC公司”)的CEO认为，北美市场对于他们的全球战略非常重要，应当在当地发起并购。他看好美国南部的一家大型水泥生产商并向它传达了投标意向，但对方高管团队拒绝了他的出价，并向董事会提出了否决建议。经过多轮的谈判和斡旋，双方还是达成了收购，BPC的CEO对最初怀有敌意的对方管理团队也予以保留。一年后，这位CEO向子公司派遣了两位管理人员。其中一位回忆道：

“我被指派去(被收购企业)帮助整合，却并没有帮上忙。我基本上是把BPC卖给了这些家伙。所有的决策都由他们的CEO来做。”

然而，这家被收购的企业始终未能完成预期业绩，继任的CEO转向我们求助。我们分析了业绩数据，并对子公司及欧洲总部的管理人员进行了一系列的访谈，问题明朗起来：合并后的企业忽视了心理协同效应，子公司管理人员感到被边缘化，公司在做资源分配的决策时对他们缺乏尊重。心理融入的明显不足，在某些情况下就会表现为对欧洲总部的公开敌视，隔阂越来越大，以至于总部管理者在没有得到子公司CEO正式批准的情况下，是不允许造访子公司的。以下是BPC北美公司CFO的亲身体会：

“我前往独立工业公司(化名)与它们的CFO进行会晤。会议结束时，他要求我退还所有的文件，他说他没有得到可以让我拿走任何文件的授权。这些人仇恨我们。”

也许这有点偏激，但很多人都有类似感受。并购后叫人大跌眼镜的业绩，至少有一大部分的原因归结于心理协同效应的缺失。我们需要一种新的并购数学。在经济层面上，让1+1大于2;在心理层面上，让1+1等于1。

并购后的工作重心通常全部放在具体运营事宜上，例如协调产品线、财务和人力资源，确定哪些员工需要保留，哪些可以离开等。有时也会从表面上关注合并后企业的身份特征，例如保留被收购方的名称或设计一个新的商标。然而，要产生心理协同效应，管理者需要关注一系列更复杂而深入的身份特征问题，不仅应该界定新企业的本质，而且要明确回答员工对于“我们是谁”以及外部利益相关者对于“他们是谁”的问题。否则，这些深层次的身份问题将会阻碍整合，也将不可避免地对合并后企业的业绩造成影响。为此，我们识别出了身份整合过程中应当避免的七个常见陷阱。

忽视身份特征

我们曾遇到一家由三个企业合并而成的新企业。它们的并购团队几乎将全部注意力集中在战略和财务上，极少考虑并购对组织类型带来的改变。当律师在最后时刻问及合并后新企业的名称时，领导们仓促地提供了一个由三家企业名字的首字母组合而成的缩写“XYZ”。

并购后两年内，公司出现了严重的危机，董事会被迫聘请了一位新CEO。这位CEO将缺乏一致而有凝聚力的身份特征确定为最紧迫的挑战之一。于是，我们推动发起了一场旨在应对这一挑战的研讨会，会上一位高管将公司描述为 “同一行业内没有融合的三个企业”，另一位高管则将公司刻画成“一个努力成为圆的三角形”。由于从一开始就未关注身份整合，这家公司付出了巨大的代价。一段时间后领导们才认识到，虽然合并前的三家企业都从事同一个行业，但有的员工为专业的大客户生产和销售产品，有的则通过零售渠道来制造和销售消费品，对这两类员工的整合是极其困难的事情。最终，管理层对大客户业务进行了剥离，以便将重点放在整合消费品运营的员工上。

将文化和身份混为一谈

有的管理者确实会关注并购中的人性面，但往往将文化和身份混为一谈。一种普遍的观点认为，管理者应当发展一种共有文化(a common culture)。然而文化和身份并非一回事，文化指的是价值观和信仰，而身份指的是自我概念。尽管有些价值观和信仰能够成为某个人或某个群体自我概念的一部分，但并不是所有的价值观和信仰都能如此。另一方面，自我概念也表现在诸如职业、性别等一些并不属于文化定义中的要素身上。

虽然文化融合可以促进身份整合，但它并不能保证形成共有的身份(shared identity)。法国松鼠储蓄银行(Caisses d’Epargne)合并地方分行的案例就很好地说明了这一点。尽管各地方分行的员工有着共有价值观，但他们将自己的分行视为独立的、有别于其他分行的机构，合并因此变得比预想的困难。为实现规模经济而将两个或以上的分行合并，不仅让员工产生了身份丧失的恐惧感，还造成了“我们是我们，他们是他们(Us-vS-Them)”的反应。

误将“外貌”当“灵魂”

名字、商标及其他视觉标识都可以表达企业所代表的某些东西，但不应将它们与企业的身份特征混为一谈。身份更深地根植在企业的历史中，让利益相关者深信“我们的企业与其他企业不一样”。企业标识只是“外貌”，而身份是“灵魂”，是对“它是谁”的共同理解。

新企业命名的过程中常常未能认识到这一基本区别，只是做表面功夫，处理企业的“外貌”。SBC通信(SBC Communications)于2005年10月接管美国电话电报公司(AT&T)，尽管合并后的新公司保留了AT&T的名称，新公司董事长兼CEO也表示SBC通信公司将并入美国电话电报公司，但人们很快就注意到，事实走向了相反方向。合并后，高管团队中的12位，有8位来自原SBC通信，包括董事长兼CEO、财务、战略和人力资源的负责人。摘下新公司AT&T名称的面具，占主导地位的却是SBC通信。

过于专注外部而忽视了内部

由于并购必须向众多外部利益相关者(包括股东、分析师、监管机构、银行家、战略合作伙伴等)做出解释和说明，管理者常常花费大量的时间和精力向外部听众来包装并营销并购建议。获取外部支持自然是并购成功的第一步，但最终的成败在很大程度上取决于内部员工在日常行动中的互动和配合。

对于几乎不参与企业经营的外部股东或顾客来说，面对并购，他们更容易接受或随时脱身。但对那些与企业息息相关的员工来说，这却并不是一件容易的事。荒谬之处在于，管理层反倒认为前者受并购的影响最大，不遗余力地首先向他们解释。

我们见过的一家IT公司，暂且称之为ITC公司。在创始人兼CEO的带领下，ITC公司收购了许多高度专业的小企业。该CEO制定了一个清晰、明确的战略，那就是拓展公司的投资组合，为客户在IT安全、备份和恢复方面提供一站式解决方案。他花费大量时间向企业客户营销这一战略，却并没有向员工清晰地表达出多个独立小企业将如何融入全盘发展的愿景。于是，被收购的企业仍旧作为独立业务单元在运营，员工极少有机会共事。预期的协同作业，例如交叉销售、联合竞标合同以及关键客户管理等都难以实现。

该CEO意识到内部的重要性后，我们和他探讨了几种不同的整合方法，他选择了一种可以在创立一个强大的整体身份的同时，保留子公司自主经营和独特身份的方法。随后，我们让8位主要管理人员聚到一起，讨论所选定的整合方法并发表意见。这恰好是分享观点并营造共同目标感的契机，推动了该CEO首选方案的顺利实施。

发出模棱两可的信号

管理者言行不一致，就是在发出模棱两可的信号。前文提到过的BPC公司在加拿大拥有一家全资子公司，高管层决定收购一个在销售地域上与之有所区隔的主要竞争对手。出于法律和税务目的，这场交易被策划成将BPC子公司的资产并入被收购企业(简称“AF公司”)。然而，在谁收购谁的问题上，双方在法律和财务上的界定都含糊不清。正如参与并购的一位高管所指出的：“AF公司的员工认为是他们收购了我们。”并购后新公司的最高职位给了原AF的CEO，董事长的职位被指派给AF原来的一个股东，他所拥有的10%的股份帮助BPC控股了AF。BPC公司加拿大子公司的前任董事长被任命为新公司的副董事长。由BPC欧洲总部任免的最高职位不过是执行副总裁，由一位欧洲管理人员担任。由于BPC的管理层曾宣称没有人将会因为并购而被解雇，最终新公司拥有多达20位副总裁!