这家中国本土最大的公关服务公司，于创业板上市之后不断进行收购，业务规模成倍扩大。蓝色光标(300058)究竟会成为全球化的传播集团，还是可能倒在快速扩张的路上？

    蓝色光标（SZ 300058）正处在风口浪尖之上，上市三年以来，这家中国本土最大的公关公司因一连串的收购之举成为创业板上最受关注的公司之一，引来无数质疑。

    4月25日，蓝色光标宣布将以约3.5亿元的代价获得全球知名的公关集团——英国Huntsworth公司19.8%的股权，成为其单一最大股东。就在半个月之前，该公司刚刚推出了截至目前最大的一次收购计划：欲以16.02亿元收购博杰广告89%的股权（公司之前已拥有后者11%股权）。

    “我们现在有非常明确的愿景，希望成为全球化的传播集团，而不仅仅是在中国。”针对这次海外扩张，公司董事长兼总经理赵文权表示。通过收购Huntsworth公司股权，蓝色光标将拥有真正意义上的全球网络——后者在全球32个国家和地区拥有72个办事处，利用这一网络，公司将能为中国的客户提供海外服务。

    今年初，蓝色光标制定了“十年十倍”的目标：在未来8〜10年里，营收要比2012年增长10倍。该公司最新的财报显示，2012年的营收达21.75亿元，比之2010年的4.96亿元，两年间增长超过300%，业务范围更从公关服务延伸至广告服务，其中主要的驱动力正是不断的收购。在蓝色光标高速扩张、市值不断膨胀之际，人们不禁要问：这匹狂奔的野马是否会脱缰？

    变与不变

    “蓝色光标主要为客户提供公共关系服务，差不多十四五年的时间我们就做了这么一件事，专注是我们与本土同类公司有差异的地方。”赵文权曾对公司做出如此界定。上市之前的蓝色光标是一家标准的公关公司，而在2010年初上市之后，业务范围有了明显的扩展，涵盖了广告、活动管理、市场研究、高端品牌咨询等。

    新拓展的领域主要源于公司的一连串收购，希望借此打造出一家现代化的传播集团。2011年蓝色光标的公关和广告业务收入比例差不多是2：1，随着并购的不断进行，2012年这一比例变成了55：45。“如果收购博杰的交易顺利完成，广告业务在营收中肯定会占大头，这也符合国际传播集团的业务结构。”蓝色光标副总经理兼董事会秘书许志平坦言。

    而各项业务比例的变化与蓝色光标的经营重心并没有多大关系，改变的只是业务结构，并不会改变对每一块业务的专注。比如上市前的蓝标公关，在集团内部被称为“小蓝标”，现在还是一家标准的公共关系服务公司，担负着集团在公关领域里的重头业务，坚持在公共关系领域深耕，力求成为该领域的一流品牌。

    对于收购过来的每一个子品牌，蓝色光标都有明确的定位，希望把它们打造成为某一个细分市场里的前几名。许志平说：“业务并不整合，只是进行协同。品牌端是独立的，后端有一部分则是打通的。”例如目前蓝色光标旗下各品牌之间的审计、人力资源、财务以及法律等是打通的，而具体到业务层面，每个子公司则在自己的平台上自由发挥。

    以思恩客（SNK）为例，收购之前这家公司主要服务于游戏广告市场，收购之后蓝色光标为其增加了汽车等其他行业的客户，整合进原有的广告业务框架中。许志平称，这些公司在被蓝色光标收购之后有了更多机会和更大的平台，并且没有改变原有品牌的定位和优势，这样的整合效果也能让被收购公司感到有兴趣。

    独特的经营机制

    公司最初定位于公关服务而非多点兼顾，得益于蓝色光标五位创始人的高度一致性。“在合伙人关系处理上，我们五个创始股东的合作关系和股权结构从来没有发生过任何改变。从这一点，足以判断我们之间的默契、理念的一致、工作的协同。我相信，这样的故事在中国不会太多，几个合伙人能够在一起十几年、二十几年。”

    从赵文权的上述表态中，能看出他对创始团队的信心。他在对比蓝色光标与其他本土公关公司的差别时也强调，公司有非常独特的董事会，保证了公司在战略发展上始终非常清晰，没有走过太多弯路和错误的方向，“这会是蓝色光标未来非常重要的核心竞争力之一”。

    许志平也认为，创始人均等的股权结构，相比单一股东控股的公司决策效率要低，但这保证了股东在议事规则基础上的充分沟通，很少会发生激进的或偏执的决策，公司多年来在决策上没犯过什么错误。“从国际上看，随着不断并购，创始人的股权会不断稀释，实际控制人的持股比例会降到很低，甚至小于10%。至于国内，我认为只要不低于20%就可以了。”

    蓝色光标的董事会和管理层有非常明确的分界，互相不越界各自权责范围内的事务。在上市之前的很多年里，公司内部的决策原则是“少数服从多数”。如果某件事有一位创始人坚决不同意，通常就会搁一搁、看一看，暂时不做。赵文权曾表示，这样的决策方式并不完全适合现代公司，好在公关行业的变化不大，如果是变化快速的互联网行业可能就不适合，会错失很多机会，因此在上市后，公司内部有了明确的表决机制。

    除了管理层级各司其责外，蓝色光标在内部组织结构上也采用“双轨制”，即公司业务人员分为客户端和媒介端两大部分，两者相互协作而不交叉，与传统的一人既负责跟客户之间沟通，又负责跟媒体打交道的模式明显不同。目前，很多本土规模较大的公关公司都开始效仿这一运作模式。

    这样的运作模式与传统方式最大的区别，就是可以在每一个客户或媒介的“端”下面不断地扩大规模、招人。“打比方说，1万元的项目，客户端一个人花一个单位的时间来做，媒介端一个人花一个单位的时间来做，即可完成；如果是100万元的项目，客户端可以招客户主任、客户经理，媒介端也可以招媒介主任、媒介经理，带着下面的人可以完成更大的项目，同样还是在一个单位时间内完成。这就是所谓的流水线。如果一个人既负责客户端又负责媒体端，精力就很有限。”以此模式，再大的项目都可以分割到若干“端”，进而在很短时间内完成。许志平对记者表示，这种专业分工方式会获得较高的效率。

    如何收购

    “超过200人就必须分工。”许志平眼中的专业分工是伴随着规模扩大必然出现的，这也是蓝色光标不断扩张的结果。蓝色光标最新的收购举措即是斥资约3.5亿元认购Huntsworth定向增发的新股，完成后公司将成为后者单一第一大股东，赵文权也将加入后者的董事会。许志平将此次海外扩展称为“里程碑式的尝试”。

    颇有戏剧性的是，就在几年前，蓝色光标差一点被Huntsworth收购。当时还没上市的蓝色光标曾花了相当长的时间来物色最适合收购自己的合作对象，经过很多接触后选择了Huntsworth，准备让出控股权。但就在2007年，中国的资本市场开始发生一些变化，蓝色光标这样的服务型企业也有了上市可能，公司遂决定独立发展。

    Huntsworth总部设在英国伦敦，2012年营收达1.73亿英镑，净利润1,730万英镑。目前这一交易还需要得到各自股东大会以及相关监管机构的批准，预期在今年10月之前可以完成所有审批过程。

    在这次被称为“本土公关公司第一例海外重大收购”的交易之前，蓝色光标已进行了一系列干脆利落的收购。从2011年3月收购博思瀚扬至今，蓝色光标共发起了9次收购行动，除去2012年9月收购分时传媒因双方未能就对赌条款达成一致而终止外，其余8次均达成协议，共耗资近28亿元。

    对于收购所需巨额资金，许志平给出了三种具体模式：第一种是51/49模式，先用现金收购51%股份，未来两年再用股票收购剩下的49%股权，比如收购精准阳光，但这种模式太费钱，公司的超募资金就是这样花完的；第二种是25/75模式，用25%的现金和75%的股票一次性收购100%股权，比如收购今久广告，仍需花费一部分现金；第三种是25/75/25模式，仍是用25%的现金和75%的股票进行收购，但同时向第三方增发股份来募集25%的现金，这样几乎就不用耗费公司的存量现金，未来会更多地采取这种模式。

    许志平向记者进一步分析，蓝色光标的具体收购方式目前有控制性并购、参股观察和业务孵化三种：对于业务和发展前景看得清楚、又有一定规模的公司，采用控制性并购；对于业务清楚、公司不太清楚的，采用参股观察；对于团队清楚、业务基本清楚的公司，采用孵化方式。具体判断的标准包括标的公司的行业地位、客户结构、公司组织、管理结构、创始人心态、税后利润、增长驱动方式、正规化程度以及并购后预期协同效果等一系列指标。他表示，未来蓝色光标的收购计划主要在三个方面：为行业和客户而扩张、为资源（自有的或管理的）而扩张、为特定能力而扩张。

    在收购谈判中，业绩对赌也是很重要的条款，虽然并不能解决全部问题。蓝色光标目前进行的所有收购都有关于业绩承诺的安排，毕竟公关广告行业都对于核心团队有高度依赖，公司本身没有太多固定资产和有形产品。比如对于博杰广告的收购，协议中所包含的业绩对赌条款为：博杰广告目前的年营收在10亿元左右，整体估值18亿元，对应2013年市盈率约为9倍；同时承诺2013年~2015年的营业利润分别要达到2.07亿元、2.38亿元、2.73亿元，公司也会随之调整收购价格。

    而在收购分时传媒的过程中，双方则因为对业绩承诺条件的分歧较大而终止谈判。蓝色光标要求分时传媒的股东需承诺未来三年的净利润分别不低于人民币7,475万元、8,596万元和9,886万元，否则将依据双方此前签订的协议补偿蓝色光标；当然若业绩超过双方约定，蓝色光标也有相当大力度的反补。但依照当时分时传媒的状况和发展前景，对方无法做出业绩承诺，收购由此告吹。

    规避风险

    短短几年间进行了一连串收购，蓝色光标的规模迅速膨胀起来，外界普遍对于之后的整合存有疑问，但公司并没有放缓收购步伐的迹象。在之前收购博杰广告的小型媒体说明会上，蓝色光标公共关系机构总裁毛宇辉针对公司外延式扩张的资金来源及收购之后的整合表示，公司致力于成为世界级营销传播集团，未来高速并购的过程大概还需要十年，“目前并购得还太少”。

    对于WPP、宏盟集团等全球大型传播集团的壮大之路，赵文权的看法是，在资本市场上不断寻找合适的品牌，然后不断地并购，它们都不是自己长大的，是买大的。许志平则更为谨慎地表示，有机增长加上行业并购是上市公司的发展之道。

    毛宇辉并不否认并购时可能会遇到不良资产。“你就算有火眼金睛，还是有可能遇到‘黑天鹅’，我们希望永远不遇到‘黑天鹅’，但这个不能保证，国际上的惯例是并购七八个就会出现一个。因其他优质公司的收益会覆盖这部分损失，所以问题不大，但在高速增长阶段如果一脚踢到石头就比较难受。”

    由于公关广告行业里基本都是轻资产公司，业务的稳定发展对于核心团队有较大的依赖性，如何保证收购之后的团队稳定性是必须面对的关键问题。“越是靠人的公司越不能靠一个人。”这是赵文权的名言。多数轻资产公司起初是大家追随一个特别能干的人，但是当公司大到一定程度时，这种面向人的追随就会有一定问题。所以这时需要一个新的图腾，员工、客户和项目组都急速增加，凝聚力会出问题，于是这种公司很容易走掉一批人。对于蓝色光标来说，并购后要吸取小公司在管理上的经验，并提供一个新的图腾，才能保证管理上的长治久安。

    同时，如何设计出留下战略型人才的机制是在并购之前就要考虑的。许志平表示，蓝色光标的原则不是把人赶走，而是要把人留下。但如果原有人员万一离开对公司损害非常大，或者说公司业务非常依赖于某些特定的人，这种收购目标就会尽量远离。

    不可否认的是，在收购完成后，蓝色光标旗下的若干公司可能会出现业务重合与子品牌竞争的情况，例如“小蓝标”和智扬就存在公关行业的竞争。许志平称，蓝色光标始终坚持两条基本纪律：第一，不能恶性杀价；第二，不能挖对方的人，说对方的坏话，要靠硬本事竞争。同时，各品牌之间还存在可能的三种合作方式：第一，交叉销售，互相推荐客户；第二，相互委托，拿下某客户的所有业务包括公关和广告，然后内部分包、一起赚钱；第三，集体采购，不同品牌针对某媒体一起做业务，业务量绑在一起和媒体谈成更高的返点比例。但是，蓝色光标始终强调，各个品牌相互间是独立运作的，因为公关领域有“同业竞争规避”的原则，一个公关品牌很难服务于两家有竞争关系的客户。

    赵文权认为，现在就服务本身来说，蓝色光标与国际型的公关公司没有本质差别，大家能提供的服务都差不多。跟它们相比，整体来说本土公司的优势在于执行力好，结果会更好于它们，但劣势是规范性不够。同时与国内小型的公关公司相比，比如专门针对医疗行业的公关公司，后者有其专业性，对所服务行业的专业知识了解得很深入，这也是蓝色光标要进行并购的原因之一。

    对于仍要进行下去的收购之路，赵文权对于潜在目标列出了三点准则：第一，这个公司靠什么赚钱？有的公司很赚钱，也有一定规模，但说不清楚它靠什么赚钱，这类公司基本不太会去考虑；第二，要对团队有清晰的认识，因为公关行业高度依赖人；第三，企业相关的财务指标要具备成长性，“如果对方的主要市场是在中国，我们要求每年有20%〜30%的增长率”。