不只是外行人看着困惑，就是券商管理层也不太舒服。试想一位公司高层和投行部门的员工一起外出，投行部的“高级副总裁”比公司的副总裁更受礼遇，这让公司总部的副总裁们情何以堪?

    一家合资券商的董事副总经理向《投资者报》记者抱怨说：“不光投行级别五花八门，而且每家券商的设定还都不一样，这对外界来说是挺乱的。有时候这家券商的项目经理，换到别家券商就等同部门经理，这弄的我们有时自己都不搞清楚。”

     头衔通胀

    实际上，投行部真正具有行政管理职能的领导往往只有董事总经理，至于高级经理，不过是个项目专员而已。

    香港把这种现象称作“头衔通胀”(Title Inflathion)。在海外，投行实行的基本是“MD制度”，内地券商大规模流传的正是这种外来的文化。

    太和顾问公司近期专门对内地32家券商进行了一个调研，结果显示有高达六成的券商采用MD制度。太和顾问的人力资本数据咨询业务副总监/首席顾问蒲世林告诉《投资者报》记者，今年将会有更多的券商进行MD序列机制设计，上一次推广MD制度设计的高峰期大约在3年前。

    蒲世林梳理了各类投行级别的序列，从高到低划分出这样一个层级：董事总经理(MD)、执行董事(ED)、总监/董事(D)、高级副总裁(SVP)、副总裁(VP)、高级经理(SA)、经理(A)、助理(AS)。

    也就是说，董事总经理相当于部门总经理;执行董事相当于部门副总经理;董事或高级副总裁相当于一个项目组的头;至于副总裁或高级经理，其实与项目组头的副手无异。

    在国外，上述8个层级中，后4级基本可在5～6年内晋升，要想爬到金字塔顶端董事总经理的位子上，则至少需要15年。但在内地，高一些的级别有时候比较容易获得，尤其是当你从一个大中型投行跳槽到一个小券商时，“惯例”就会让你直升两级，这样的话，什么执行董事、总监，甚至董事总经理都可以快速拿到，而跳槽在内地投行非常普遍。

     弱市送头衔

    不过头衔虽有通胀态势，但各家券商还是有一套考核措施的。蒲世林告诉记者，考核对象基本是针对SVP以上级别人员的，考核依据主要是过往业绩，包括承销家数和业务收入。

    他给出的调研报告显示：要做到MD，起码一年内自己的团队要保荐过2家企业，平均数为3家。业务收入平均要达到5500万元，少的也要达到3800万元。ED平均要保荐2家企业，业务收入的平均数大约在3000万元。D的业务收入平均数则为1000万元。

    不同级别的薪酬结构也不同，有的和固定薪酬联系密切，也有的和项目津贴及各种福利联系更多。

    蒲世林说，之所以今年有更多的券商采用MD制度，部分原因是行情不好，给不起那么高的薪酬，投行转而主抓内部管理体系建设，以“给头衔”的做法来激励员工。

     警惕舶来品变味

    由于按传统的券商管理结构的金字塔模式，员工很难获得晋升机会，而投行文化更多是一种近似合伙人的文化，所以如何保证员工获得确定的上升通道就成了一个问题，而MD制度提供了解决办法。因此，高盛、摩根士丹利、瑞士银行、JP摩根等诸多海外投行都采用MD制度。

    在内地投行也引进MD制度后，投行的管理序列和技术序列并行发展，这使薪酬水平不按行政级别而是按业务水平划分，行政级别较低的专业人才如果在业务能力方面具有优势，其薪酬水平完全可以超过行政级别极高的人。

    这为投行利用通胀了的头衔让利益最大化提供了便利条件。例如在香港，美林银行经常把它当作一个招聘诱饵，给年轻员工提供副总裁的职称。

   目前，内地MD制度最完备的是中信和中金两家公司。记者注意到，除了投行，近来券商的经纪业务和资产管理部门等也开始效仿，甚至公募基金等机构也附庸风雅。

    对很多人来说，MD制度是一个新鲜的舶来品，但内地广泛引进后，就要警惕变味。

    蒲世林认为MD机制设计的初衷主要用于评价及体现能力差异，与固定薪酬关联，其中业绩只是能力体现的一方面，并非全部。但在实际操作中，大多数内地券商都直接将MD机制用于评价业绩差异，过于偏重结果，忽略了对投行人才能力的培养开发。

    譬如有时候项目太多，人手不够，为了显得重视客户，公司常常给派驻的层级低的投行员工戴上“高级副总经理”和“总经理”之类的帽子。

    这种晋升惯例终于使如今的高职级含金量骤降，MD和ED越来越多。5年前，一家合资券商的MD可能不到20人，如今人数翻几番的也不少见。

    德意志银行亚洲区投资银行部主席蔡洪平曾在接受媒体采访时表示，其在瑞银集团时，旗下一些投行员工出走的重要原因，就是国内部分投行能够给予其MD的头衔和待遇。在他看来，很多投行从业人员越来越看重职别和薪酬，而非责任和承诺。