选择

在创业团队内讧发生之时，2008年底，红孩子已经走到了一个十字路口。

当时，红孩子绝大部分营收来自DM，但这种模式正受到互联网的猛烈冲击。它的竞争对手爱婴室，已经开始将业务重心转向线下门店，而当时国内最大的目录销售巨头麦考林，也在试图向互联网转型。红孩子，必须作出选择。

在红孩子的一个VC股东看来，红孩子向互联网转型势在必行。而这一判断，也最终影响了他在“更看重效益的李阳”和“更看重规模的徐沛欣”之间作出的选择。“在零售导向的电子商务生意里，最重要的是规模，我不介意公司短期内没有盈利。”他说，“既然双方立场不能调和，VC总得表个态、选一方吧。”

很难判断这个选择的对与错。据称，当时，得知李阳、王爽离开红孩子的消息，它在北京最大的竞争对手，内部“弹冠相庆”，庆幸“从此无忧了”。

而对于那些与红孩子长期合作的供应商来说，这显然不是个好消息。在红孩子成立不久后，骆启迪就成为它的供应商。2008年时，他的供货额已经在红孩子占有相当比重，并且，他与李阳、王爽的私交不错。之前，红孩子哪怕有再大的困难，只要和李阳、王爽说一下，他们都会用一些特殊方法，保证骆的货款。但二人离开之后，“完全是公对公的标准来做了”。

骆启迪称，红孩子团队变动后，包括他在内的不少供应商都有了心理落差。“特别是大的供应商，如果配合的好，比如，提供更多促销资源，就能改善它的库存管理效率;中国奶粉每年都涨价，如果我提前让它囤货，对它的毛利就有很大帮助，‘有交情’和‘公对公’是完全不同的结果，送货及时性和货源保证性，各方面都会有不同”。2010年之后，骆启迪已经停止了对红孩子的供货。

李阳离开后，至2009年，红孩子与供应商的关系，已经处在“有史以来最紧张的时期”。当时，红孩子一位分公司负责人在写给董事会的信中提到，当时，在全国范围内，仍然有大量供应商没有和红孩子签订2009年的供货合同，“我们单方面延长了账期，在短期内来看，我们可以获取良好的现金流贡献，但我个人不认为这是一件特别值得骄傲的事情”。

在红孩子的老员工看来，李阳夫妇的离开，是人心涣散的开始。王红军(化名)从2004年就跟着李阳一起创业，但2010年6月他离职了。“以前一直跟着他们(李阳、王爽)干，我们一两年不加工资，多跟他们沟通一下，我们就干劲十足了，但他们离开以后，感觉干得再好也没用了。”

2011年初，曾经默许徐沛欣驱逐李阳的红孩子执行总经理杨涛，亦以“长期休假”的方式离开红孩子，四位创始人中，只剩下徐沛欣一人。

弯路

李阳的离开，给了徐沛欣大展拳脚的机会。在他领导下，红孩子在零售、传媒、物流和金融四大领域加速扩张，并在公司内部进行了大刀阔斧的改革。但今天回头看，或许正因为红孩子走了这些弯路，才在电商大潮迅猛崛起之时，贻误了战机。

2007年，红孩子旗下的红品传媒推出了一本高端杂志《insider社交商圈》，徐沛欣任出品人，这是一本专门介绍当今中国上流社会生活品位的高端杂志，红孩子的投资人，包括邓锋，都曾出现在杂志的封面报道中。红孩子创办这本杂志的最终目的是，进入奢侈品领域。但在亏损了几千万元后，这本杂志被剥离到徐沛欣自己拥有的一家公司名下。

2009年，红孩子将自己的物流部门独立出来，成立宏品物流，不仅承接红孩子的订单，也承接第三方业务，目标是打造一家能与顺丰、宅急送等一争高下的大型物流公司。但2011年，红孩子又裁撤了各地的物流公司，将这块业务重新纳入公司内部。红孩子物流部门一个离职员工称，宏品物流也让红孩子亏损不少。

而所谓的“金融”，则是指红孩子与银行合作的“信用卡分期付款商城”。徐沛欣希望借此发展新用户，切入3C业务。但结果，这一业务同样以亏损收场，2010年底，红孩子将商城和目录服务一起并入网站中统一管理。

在一系列并不成功的尝试之后，红孩子最终回到了正途：重新聚焦零售，并真正发力互联网。但这个时间，已经是2010年第三季度。

2011年2月，红孩子大幅缩减了广州、深圳、大连和西安的目录业务;同期，红孩子旗下的缤购网上商城正式上线，红孩子在线上开始了两条腿并行的时代：红孩子网站主营母婴用品，缤购则定位于化妆品、食品、保健品等。对于线上零售业务，红孩子的定位是，一个基于女性的、以互联网为主要渠道，辅之以电话中心、手机客户端乃至平面媒体的“立体化一站式购物平台”。

不久前，徐沛欣公开称，红孩子用了两年时间“从目录完全转向互联网”，至2012年6月， 红孩子互联网销售占全国销售总量的近 80%。但“互联网涨一块，目录上砍一块”，此消彼长，红孩子的总营收依然停滞不前。

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