作为一支正在迅速崛起的私募股权(PE)公司，昆吾九鼎投资管理有限公司(下简称“九鼎”)正在遭遇一股敌意。

    随着这些敌意而至的评论通常会这样出现：“它靠给企业更多的市盈率取胜”，以及“九鼎投那么多个项目，它们根本不在乎风险”……卡贝基金的一名总监对《第一财经周刊》毫不犹豫地评论到，九鼎就是一个搅局者。

    批评背后暗示的逻辑非常一致。那便是成立不到5年的九鼎正在不计代价地向上爬，但它们即使胜利了，获得的也只不过是皮拉斯式的胜利—皮拉斯是古希腊的一位以重大牺牲换取战争胜利的国王—表面上赢了，损失却极大。

    但九鼎的上升势头确实好像来自另外一个世界。它们的人正背上了******，并正致力于把批评者们远远甩在身后。为VC和PE提供服务的第三方机构发布的2011年中国私募股权投资机构30强显示，九鼎是2011年排名第一的PE。2010年九鼎的排名是第四位，2009年则是第九。2008年，对不起，还没有找到九鼎。

    在一份没有完全公开的证监会资料上显示，目前有大约505家公司在证监会准备审理，真正在审的有485家，涉及VC与PE的有195家。其中，与九鼎有关的总共为23家，深创投大概有13家，这是最多的两家。IPO给PE带来的收益是最大的，也是PE最主要的退出渠道。如果单从2012年的过会公司数量来看，九鼎的排名还将保持第一。

    九鼎实际上到目前为止还没有完全退出的基金。它被大部分人知道的成绩则来自于在一些新股上崭露头角。2009年九鼎投资的吉峰农机—这也是九鼎完全退出的一个公司，退出后获利超过2.7亿元，吉峰农机的涨幅曾被称为创业板第一股;2010年投资的金杯电工，账面回报率约为9.24倍，账面退出回报约为3.38亿元。

    通常人们很少会对崛起迅速又刻意表现不同的新进入者存有好感，何况九鼎真的有些行事古怪的作风。成立于2007年的九鼎投资，目前的员工人数是300人，其中非行政支持类的人数为250至260人。而长年排名靠前的鼎晖投资，成立于2002年，员工数至今仅为100人左右;中信产业基金的人数也不到100人。1985年创立的凯雷投资集团在全球的员工数为1000多人，其在中国也从来没有超过100人。

    九鼎的经营策略也很与众不同。除了人多以外它还在各地建有50多个办事处。与PE精耕细作，或者只吃大单子不同，九鼎什么都投，投资项目非常之多。“2011年一共审核了720个项目。”管理风险控制的副总裁赵丰对《第一财经周刊》称。而一名不愿意透露姓名的员工则说，PE一年看的项目基本在200个左右就已经明显高于平均线了。审核720个意味着九鼎一年看的项目可能超过1000个。

    并且这家公司看起来还在刻意和PE的精英之气保持距离。九鼎的招聘通常只爱好一种人—好学校毕业以及贫苦出身。原因在于合伙人黄晓捷和吴刚大致也是这样的经历。九鼎的平均员工年龄只有31岁，经常有1980年代出生的人因为表现出色而被提拔为副总裁甚至合伙人的励志故事出现。但如果你去其他PE公司看看，则会发现这个年龄能坐上投资总监的都是凤毛麟角。创始人黄晓捷出生于1978年，吴刚则为1977年。

    九鼎的员工穿着非常随意，以至于在合伙人会议时，有人提出是否需要审时度势改变九鼎过重的平民气息。比如个别合伙人“是不是就不要再把秋衣穿在衬衫里面了”。

    PE精英化的进程在于它们的主要获利渠道IPO流程复杂，也不被普通人熟知。因此它们很希望让潜在的投资企业或者是出资人或多或少有一种感觉，它们正和北京西城区金融街上的“某群人”私交甚笃，并显得神秘兮兮。这可以缩短企业上市进程，虽然事实可能并不全是如此。

    用黄晓捷的话说，九鼎根本没有什么有实际背景的人。据称，它们最有背景的员工可能只是家里有亲戚任职房地产公司的高管。

    不过合伙人黄晓捷曾是五道口人民银行研究生部的优秀毕业生，毕业后还留任班主任，校长助理等职位数年。

    这家学校在中国金融界具有举足轻重的地位，在1800名毕业生中有60%的去向是国有银行、证监会、银监会与保监会。并且也有数位央行的高管曾担任五道口的行政职务，比如中国人民银行副行长吴晓灵，原证监会主席刘鸿儒。也正是因为五道口的关系，九鼎也曾邀请刘鸿儒给九鼎开设的商学院上宏观课。

    经由这个学校的关系网，合伙人其实可以和银行等大型机构的关系更好。九鼎在2009年曾建立过一只美元基金，出资人就来自原新加坡淡马锡主权投资基金的高层。不过九鼎超过90%的基金出资人都是民营企业，这多半不是因为没有和大型机构的关系，而是认为大型机构的流程复杂，并且决策时间太长了。

    黄晓捷如果能从过去经验中得到什么秘诀的话，那便是大工业生产的那套流水线方式其实也可以用在PE身上。那么，他是如何得到这一秘诀的呢?

    2007年前后，因为导师唐旭离开五道口，黄晓捷也打算自己做点什么。黄晓捷和吴刚碰面，他们二人都来自四川的穷苦山区又因为学业出众而容易达成共识。当时他们希望离开公职，并且寻求让自己可以过得更好的方式，二人认为PE就是所有选择里最好的一个—基金成立起来，就可以收到管理费从而可以维持公司运营;投资的企业如果业绩不错，LP还会把赚取利润的20%作为奖励返还管理人;只要投资的企业不是差到破产边缘的话，根据协议，上不了市企业管理层就要回购股票。这至少保证不会大亏。更何况，和PE的收入相比，它的门槛极低，连牌照都不要!

    二人开着借来的本田SUV到处拉钱，其间还拉来了蔡蕾—一家上市公司的董秘加入九鼎。在磕磕绊绊做了一年投资后，三人意识到他们需要做出不一样的事才可能迅速脱颖而出，而这种事情不是靠优惠管理费，只一次性收取管理资金3%的费用就能实现的—不过在2011年随着管理基金的扩大，九鼎已经恢复了PE行业的惯例，按年收取管理费，每次为管理资金的2%。

    有一道数学题就这样摆在三人面前：美国纽交所的上市公司超过1万家，日本高峰时7400家(退市潮过后还有4600家)。中国现在不到3000家。如果要与中国宏观经济8%至10%的增速匹配的话，那么乐观估计会有8000家上市公司。排去那些不想上市或不能上市的企业的话，第一批民营企业就像矿产一样成为不可再生资源。如果不早点下手，那么不出5年标的企业将更少，且价格极高。

    黄晓捷认为，这也符合概率学。找的企业越多，那么有上市资格的企业也就更多，九鼎也会赚得更多。这些观点在九鼎上下被反复提及，他们也对此深信不疑。

    要想投的更多，就要有更多的人不停地看项目。大部分的PE愿意更小更精致运作的原因是，人少成本可控，只要有几单退出收益不错，那合伙人的收入将非常之高。并且PE的投资周期长达7到8年，如果雇佣的人更多的话，那么在基金投资的上市企业没有完全退出的时候，只能靠管理费来维持公司运营。人多会抬高成本，相应的就要租更大的地方，而差旅费也会增加—管理费如果不够维持，恰巧碰到没有好的退出时机时，就要占用PE的自有资本金。

    2008年九鼎在青岛发现了一个医药项目。由于根本不懂这个领域，黄晓捷花了10万元请了个专家授课，但讲完后大家表示，还是不懂。权衡再三，九鼎放弃了投资。

    这件事情最后和此前的那道数学题一起构成了九鼎核心团队的价值观。一，项目要够多，所以要招更多的人;二，需要行业明星，行业明星最终形成一种可供操作的模型、经验，并量化成新手可以很快上路的行动指南。指南有的时候是指导人们怎么做，有的时候则更像一种十诫，告诉人们不要怎么做。虽然它们可不止十条。

    这种价值观背后的逻辑其实没有太大问题：人多又要保证效率的要因则是每个人只做整个流水线上的一件事。指南可以迅速培养新人，缩短新人上手时间。只要找到的项目足够多并且符合价值体系，那么九鼎的将来就会更好。

    正是因为有自己的操作指南，九鼎极少采用外包的方式来做项目评审。霸菱亚洲投资有限公司的一名投资经理称，他所知道的中国PE的惯用方式是尽职调查的财务部分外包给四大的财务咨询部门。但实际上，九鼎很少这么做。这也是九鼎追求效率的一部分。“如果外包出去，你不能保证会派最好的人来给你做事，并且你控制不了时间，”黄晓捷称，“而一般的审计不会在意创始人的婚姻状况，但有时这对九鼎又至关重要。”

    不过这些指南并不是所有人都有权限浏览。九鼎员工在进入公司工作论坛的时候需要携带一种类似网络银行密匙的东西。根据权限，如果员工来自投资部门，那可能就无法浏览融资部门的某些指南。

    九鼎在2009年真正开始按照这种方式运作，员工人数从2008年之前的20人扩大到100多人。也就是在这年，九鼎第一次登上了公布的专业PE排行榜前十名的榜单。

    这看起来倒不像一个坏主意。

    来还原一下九鼎的整条流水线是怎么运作的。

    首先需要成立基金。合伙人牛江出发了，他的主要任务是融资。指南规定了几个路径可以找到潜在出资人—社保基金等大型机构，以及分布在各地的民营企业家，后者是九鼎的LP主要构成。

    对于一个新人来说，有几种方式可以找到LP。银行(私人银行)，指南中称，“这最好通过熟人或者是朋友介绍，要和银行有紧密的关系”;券商营业部;俱乐部;4S店以及马会。分布在各地的办事处通常也可以提供当地的LP资源。

    如果可以接触到LP，那么可以通过三段论的谈话赢得好感—宏观经济走势，行业走势以及过往投资案例。牛江还有一些更为细致的指南，但他不能透露。

    这里面其实有很多门道，比如和银行的接触。因为PE手中掌握着巨大的企业上市名单，企业上市会有一笔资金将托管在银行，银行也乐于和PE保持良好的关系。

    到了得以推荐LP见面这个阶段，则主要靠专业性博取LP好感。这些专业性包括了如何保障资金安全，回报率如何以及风险控制，这些都有标准回答。

    当寻找到合适的出资人后，基金便成立。通常基金偏好于成立在对创业投资有优惠政策的城市，比如苏州。因为可以比其他城市多出3.4%的退税。

    九鼎施行的是承诺认缴制。打动银行并不是那么难，基金成立时LP只需将30%的费用，存入指定的托管银行;随后第一个目标企业的尽职报告就会发给LP，LP参与讨论表决，如果决定投资，则再分两次将钱打入PE的基金账户。两年内基金完成投资，7年左右投资企业上市，基金分批退出，按出资额比例给LP回报，LP把投资收益的20%返还九鼎。

    与长期资本公司那些傲慢的资金管理者不同的是，九鼎的LP可以参与项目表决。2012年开始，由于LP数量增多，九鼎才开始取消所有LP表决制，取而代之的是出资额排名前七位的LP参与表决。不过在中国，大部分的PE也不喜欢让LP参与他们的决策并指手画脚。“我们的主要出资人是民营企业，你得了解这些人的处事方式，”牛江说，“他们一般喜欢把控一切。”

    融资部门的考核方式其实是看融资额度可以完成多少。这是绩效最高的一个部门，但相应的这个流程中的员工基本工资则偏低。就在融资部门出发找钱的时候，投资部门的人也必须有所行动，这保证了当基金一成立，LP就有项目可看。投资总监何力给他部门的人参看的则是又一套指南。

   还记得九鼎的50多个办事处吗?该看它们的了。各省业务开发和不同行业小组将会发现标的企业。标的企业的大致描述是这个行业的增长率要高于宏观经济增速，而该家企业的增速要超过这个行业平均增速。详细一点的描述则更接近迈克尔·波特的五力模型。

    当然，这些企业被发现后，通常都只有一个目的—上市。

    如何打动企业老板接受九鼎的投资可能是一个新人苦恼的事情，事实上，不是所有人都对送上门的钱感兴趣。

    这时候投资部门的员工要展示他们的销售技巧。他们需要分析这些企业老板的需求到底在哪里，有些老板要的就是更高的市盈率，而有些则完全是要靠专业性，或者带来上下游的资源打动。

    这些是正常情况。在指南里也有一些极端的案例。比如曾有一家企业以竞标的形式引进PE，共有40多家PE一同竞争。最后标书完全靠市盈率取胜。何力称，最好远离这样的公司，因为它们看起来只有一个目的，这样的老板通常是****的引线。

    标准答案认为，最好的打动企业的方式是九鼎可以帮助他们巩固竞争地位并带来增值服务。比如九鼎投资了该企业的供应商或者客户，则可以为企业带来更多甜头。“这样给出的市盈率将会非常合理。”何力说。这可以保证价差不会太小。

    如果企业愿意引进九鼎，此时副总裁赵丰和他的风险控制部门便进场了。风控部门需要和何力的投资部门一同进行尽职调查。尽职调查的方向包括了财务真实性，企业竞争力，行业前景以及上市可能性。“这些指南是随时更新的，比如2011年银根紧缩，便将考核企业是否有较大规模的社会集资列入其中。”赵丰称。

    对于尽职调查来说，最重要的是能看出企业的利润是否有问题。对于新人来说，核心法则只有两条—收入的变动与成本的降低是否合理。比如产能增加的同时是不是有固定资产的投资以及员工数量的变化;而减少存货就会减少成本，但这些货物的去处又是否合理。

    尽职调查完成后，会进行三轮的评审，如果大家都觉得没有问题，便会将项目提交给LP。确定投资意向后，又会根据指南确立对这家企业的估值原则。有意思的是，对手对九鼎最大的指摘在于，九鼎经常靠市盈率更高来赢得项目。但九鼎员工则普遍认为这是前者“抢单”失败的一种借口。

    事实上，九鼎其实还是采取一些手段避免不择手段争取项目的弊端出现，因为这样一来肯定会侵蚀最后的利润。为了避免投资部门不顾一切的投资行为，考核主要来自项目评分，包括质量、效率、数量、上级评价以及最终结果这五个方面。项目的数量并不是最重要的考核指标，而风控部门也大致如此，但他们的基本工资则是所有部门里最高的。

    在这些十诫与指南的引领下，“新人大概一年就可以上手。”赵丰称。也正是因为项目数量往往高于其他PE数倍，新人的熟练程度也将更高。

    在上市最后一厘米的时候，投后部门会进驻。他们手上的引领清单通常会帮助企业解决土地问题，股权转让问题等。这些也通常有标准的套路，比如土地是看是否是集体用地，股权转让则是看对于员工的激励是否是以低价转让股权的形式完成—如果是的话，则建议企业分不同年份完成，这样不会特别侵蚀一年的利润。“通常企业会无偿赠与股权，这时则要告诉企业这不符合企业上市规定，需要员工掏部分钱换回股权。”副总裁刘雪梅称。此外还会帮助企业解决税务部分的问题。比如，九鼎就曾将一个机顶盒企业的业务拆分为软件与硬件两个部分，因为硬件的税为17%，而软件则为3%。

    这些流程保证了九鼎可以协同合作，看尽可能多的项目，并且投资它们。这种投资原则其实有一个好处是，因为项目库足够巨大，所以可以发挥更大的协同效应。比如当它们希望赢得四川化工这样企业的好感时，则可以让新疆代表处找到有矿产资源的企业，让他们达成稳定的供货协议。当一家LP是房地产企业时，则可以达成采购投资的卫浴企业的合同。这样某种程度上的确可以提高企业的获利能力。往往在行业并不成熟的时候，全产业链的形式的确也会带来更高的收益。

    事实上，九鼎真正的文化其实是将一种赚钱的动机和家庭式的价值观结合在一起。不过代替导师的则是一些导师的经验所构成的行动指南手册。团队协作在九鼎被认为非常重要。因为他们需要的是在某一个方面非常熟练和出色的专才而不是可以统领全局，任何投资都可以胜任的全才。

    黄，吴和蔡都希望弱化他们创始人的色彩。在合伙人委员会的机构设置里，他们希望让其他合伙人感到所有人的力量都是一样的，没有先来后到这回事。这也是至今九鼎的名片上最高管理者的Title都是合伙人，而没有其他级别区分的原因之一。此前二人还认为如果公开面对媒体，要么就放所有合伙人的集体照，要么就什么照片都不要放。以免留下厚此薄彼的印象。

    此外，成本控制也是九鼎非常重要的原则，因为他们本来就比其他的PE成本更大。所有的人出差都是经济舱，连合伙人也不例外。他们也正考虑搬到东北五环靠近机场的地方，节省租金以及出行成本。

    开诚布公也是一项很重要的原则。管理委员会会讨论每周的所有事宜，大家会对各个部门的工作毫无保留地进行讨论。这种会议在每周日召开，通常会从下午2点开到凌晨2点。管理委员会相当于总经理办公会，而公司的最高决策机构是合伙人会议，这个会议大约每个月召开一次。

    这些会议通常也会催生九鼎的创新之举。比如它们建立了九鼎商学院，每个月组织所投资的企业一起上课，课程设置从养生，风水到宏观经济。九鼎希望投资的这些企业可以更为团结，互相帮助从而提高企业利润。出资人也建立了俱乐部，九鼎则希望他们可以推荐更多的企业加入。

    但是这并不意味着九鼎就毫无任何问题可言，何况这个市场上的PE早已如过江之鲫。这里面最大的问题是一级市场和二级市场的价差在不断缩小，有更多PE进入争抢企业，抬高了企业的市盈率报价。这表示即使进行了IPO，PE可以赚取的利润也被压低。

    要规避这个风险，九鼎需要再往投资的前端迈进。九鼎在今年成立了战略委员会，正在探讨比VC退后一点，PE往前一点的投资方式到底怎样更合适。这个部门由黄晓捷管理。但不可否认的是，在“赌天才跳下悬崖”几率的VC部分，九鼎毫无任何经验可言，它们的那套指南可能要为此重写。

    还有一个九鼎管理层讳莫如深的问题则是，当九鼎成功后，他们的重要部门负责人是否会被别的PE高薪挖走，毕竟九鼎的工资并不是行业里最高的。这些人如果带领团队离开就会带给竞争对手更多的关于九鼎的操作细节，也会让九鼎损失惨重—不过由于九鼎的项目负责人都十分年轻，他们的年龄可能会最终阻碍他们在其他的PE中也保持同样的职位。另一个需要注意的倾向是，PE界正摩拳擦掌地表态：总有一天他们要做“并购基金”。并购基金的好处是可以将企业再次整合，这里面也可以带来新的上市机会。这可以拓宽PE的退出渠道—在国外企业并购(M&A)的退出方式其实比比皆是。不过并购基金需要极大的资金支持。九鼎投资目前管理的资金规模约为150亿，但国际单只并购基金的募集额可能就要高达数十亿美元。

    九鼎看起来正对避免皮拉斯式的胜利有所警惕。现在的问题则是，他们的运气会一如既往的好吗?