现在，这家公司自己也会开发东西，有时候也去收购，偶尔也会毙掉一些。Betaworks 的创始人兼 CEO John Borthwick 说，Betaworks“家族”就是一个相互连接的系统。有时候相互集成，经常互相学习，共享资源。有趣的是许多 Betaworks 开发的产品都会被 VC 拒绝。其借口是这些东西是“功能而非产品（FNAC）”。

    能变成生意并非 Betaworks 做开发的主要关注点。Borthwick 认为这种判断标准很愚蠢。Betaworks 思考的是这件东西能否改变世界？Tapestry 能否改变大家的阅读方式？Dots 能否改变大众的游戏方式？Digg 能否改变人们的发现方式？它能否改变人的生活？

    他说，10 亿美元的问题应该能过滤出一家 Google 级的公司。但是，“你不会这么问 Larry 和 Sergey，这会成为一家 10 亿美元公司吗？他们那时候想的是给 Web 导航。因此 Betaworks 的筛选标准是有没有潜力改变人们的生活。

    但 Borthwick 说这并不是要敲打 VC。创投模型是“不可思议的”，但那时从解决硬件以及紧接着的互联网基础设施创新问题演变而来的。在消费者 web 工具方面做得不好，因为它要树立的是“参天大树”。他把风险企业的生态体系比作热带雨林—顶部有一些大树，但底部更加欣欣向荣，而在中部则没有什么生气。

    商业模式也得被迫如此。他说，商业模式对产品内部的用户流施加压力的情况太普遍了。Gooogle 付费搜索结果的商业模式如此成功是因为它与用户工作流的走向一致。为了让搜索广告达到效果，Google 做了大量工作。

    因此，VC 的胜利也像热带雨林一样走两个极端，要么是像 Google 级的巨大成功，要么就是像人才并购（acqui-hires）这种点点滴滴的长尾之利。但是中间型的几乎没有。他说，“这样的系统有点不够稳定。实际上，在中间的存在是非常好的，因为它能够做出好公司和创新体系。”