1984在接受一家人物杂志的采访时，柳传志说自己没看过奥威尔的《1984》这本书，但1984年对于柳传志来说，却是一个重要的转折点。

    对改革开放前知识分子的状态，柳传志是这样概括的：“被阶级斗争搞得心惊胆战，被无所事事的生活搞得麻木不仁。”某种程度上这也许是柳传志对自己那段人生的描述。　　

    1984年，中国改革开放已经进行了6年，但中国人依然生活在计划经济和票证供给的时代。柳传志这一年40岁，月工资78元，全家7口人住在一间12平方米、屋顶铺着石棉瓦的“自行车棚”里，在中科院计算所外部设备研究室搞一项叫作磁记录电路的研究。早在1980年的时候，柳传志已经接触到国外同类研究的优秀成果，这让柳传志异常苦闷，后来柳总结说：他可以忍受清贫，但不能忍受自己碌碌无为、虚度时光。

    1984年10月17日，柳传志和11个同事在北京中关村科学院南路2号计算所的传达室里，创办了联想公司的前身。从这一天开始，柳传志把自己投放到一个完全不可预知的人生轨道当中。

    在他40岁之前，中国大部分时间都在进行阶级斗争，整个中国都非常穷困，也没有办法让个人得到发展，实现自己的理想，这让他很痛苦。40岁以后，他正赶上国家改革开放，选择了创业，也知道会很艰难。曾作为高级知识分子的柳传志不得不放低身段去和基层工商管理人员打交道，为了一张审批报表，他得接受一个年轻办事员难看的脸色和难听的斥责。

    但即便如此，柳传志也丝毫没有回头的打算。

    2014年深秋的一天，在靠近住所的一家酒店的会客室里，柳传志向记者回顾了30年前创业的难处：“80年代初成立的公司，遇到的第一个大难关就是在社会体制发生变革的时候，法制法规跟不上，人们的思想处于一个相对来说非常混乱的时期。”

    这样一个时期，对于柳传志和他的同事们最大的考验就是能辨别政策红线，尽量踩在红线里头。对红线的把握是高明的，也是高风险的：完全在红线里走，企业根本发展不起来;而走出红线，风险就无法估量。

    “那个时候政策的解释经常是掌握在执行人员的手里头。”

    那个时候国家为了保护国内的电脑品牌，对电脑进口额度和关税实施控制。这样一来，能搞到进口批文就成了中关村电脑公司的生存之道。联想自然也是争抢批文的一员，但柳传志为公司设定的底线是“法律手续必须完备”，“必要的时候要割让掉一些利益”。

    1988年，柳传志在香港建立香港联想，因为他发现从香港直接进口电脑要比内地便宜得多。借助各种关系，香港联想拿到了美国AST电脑的总代理。当时AST在电脑业并不是一个强势品牌，这就让联想在谈判时掌握了许多主动权。由于联想在内地强大的销售力量，AST在内地市场的声势甚至超过了康柏。

    “其实当时许多企业都在香港有派驻机构，做国外品牌代理，一些企业的实力比我们只强不弱，为什么他们最后做得没我们好?”是因为我亲自在香港把关，避免了其他公司因为员工与外国企业串通蒙骗国内公司情况的产生。

    在联想AST代理做得正热火朝天的时候，柳传志已经开始想做自主品牌电脑。在当时的市场环境下，国产品牌对于国际品牌毫无抵抗能力，根据凌志军《联想风云》一书提供的数据，1994年，中国电脑市场上国际品牌所占份额高达40%，而且AST也不支持自己在中国的合作伙伴另起炉灶。然而，这一年柳传志硬是克服上述阻力，让时年30岁的杨元庆担起重担，组建微机事业部，销售联想电脑。

    不久，国家放开国外电脑进口审批政策，一大批靠代理电脑为生的中关村关门倒闭，而已经先行拥有自主品牌的联想却站稳了脚跟。这一经历让柳传志总结出“提前动手拐大弯”的经营原则，并将这一原则运用到后来各个发展时期。“机会的存在就是要在你做好眼前业务的时候，提前开始进行环境的研究，然后提前动手，拐大弯。等到你企业、行业里边出现问题了，再改，就来不及了。”

　　收放

    柳传志给外界的印象是严谨、严厉、爽直、干脆，这也许是和他早年受过军事训练和从事科研工作的经历有关。但在“不打领带”的场合，柳传志却显得随和、宽厚，思路天马行空，对任何新事物、新观点都抱有浓厚的好奇心。

    亦严亦宽，也体现在他对接班人，尤其是杨元庆的态度上。

    1994年，他倾注公司全部资源，全力支持杨元庆这个年轻人开发联想PC业务。另一方面，他又多次当众严厉批评杨元庆，杨元庆委屈到痛哭。这一年，柳传志给杨元庆写了一封信，吐露了自己的苦衷：

    “在纯粹的商品社会，企业的创业者们把事业做大以后，交下班去应该得到一份从物质到精神的回报;而在我们的社会中，由于机制的不同则不一定能保证这一点。这就使得老一辈的人把权力抓得牢牢的，宁可耽误了事情也不愿意交班。我的责任就是平和地让老同志交班，但要保证他们的利益。”

    20年后，柳传志再次向记者谈起这件事情时，坦言当时当众批评杨元庆是有意为之：“有时候你对下属严厉一些，其实是保护他。”

    但对于杨元庆的支持并非完全放手不管，尤其是在公司遭遇巨大困难的时候。

    2005年5月，联想实施了一次大胆的战略进攻：兼并国际巨头IBM的PC业务。这次进攻使联想成为真正的国际公司，但接下来却陷入管理和业务上的困顿。董事长杨元庆在应对这些挑战时，显得有些力不从心。

    “杨元庆有学习能力，也非常努力。但他挺倔，并购IBMPC之后，出了一些问题，就是因为他在业务上非常熟悉，但是在跟美国人合作上还是有些生涩。”多年以后，柳传志在一次接受记者采访时这样描述当时杨元庆的状态。

    2009年9月，柳传志宣布复出，出任联想集团董事长，杨元庆转任集团CEO。像每一次公司经历重大节点一样，有媒体将联想当时的状况称作是“站在悬崖边上”，而且非常直率地指出：联想到了这一地步，国际金融风暴的影响只是次要因素，真正的因素是联想自己在管理和企业文化上出了大问题。

    “在并购IBMPC以前的中国联想，其领导人、团队都是经受过千锤百炼的考验的。但自从并购以后，则一切全变了，商业环境变了，团队变了，公司的治理结构变了——过去是单一大股东为主的董事会，现在是一个真正国际的董事会。过去打仗的方法要在新的环境下调整。要调整、要学习，那就会磨合、碰撞、矛盾;尤其是文化建立，这之中有大量的痛苦，要付很多学费。”

    在柳传志的主抓下，联想开始重新搭建领导班子并塑造企业文化。另一方面，他需要外界对联想，特别是对杨元庆继续抱有信心。

    “2009年我到欧洲去宣讲的时候，下面坐着200多个老外，都比中国人岁数大，一个个挺绅士的。他们质疑说，公司业绩都跌成这样了，换一帮中国人就能管好吗?”

    柳传志当时给他们看了4张照片，讲了4个故事，分别是联想办养猪厂，为员工解决吃肉问题;办“72家房客”，为了让年轻人解决住房问题;为了老员工退休以后的生活非常好和内部员工的培养、提拔上，以人为本，提供没有天花板的舞台。

    “我说对国内外是一样的，这是历史事实，他们得信。一年以后，业务果然上去了，大家也拿了奖金了，工资也提高了，你再说话，那劲头就不一样了。”

    当时柳传志推行的企业文化还包括以身作则、说到做到：“就是讲每件事怎么去履行，我觉得推的还是挺深，后来在联想确实做到了说到做到。”

    2011年11月，柳传志再一次把联想集团董事长的职务交回杨元庆手中。8个月后，他又辞去联想控股总裁一职，由他培养的另一位领军人物朱立南任总裁，柳传志任联想控股董事长。作为一家以“投资+实业”为主的多元化投资控股公司，联想控股目前在下更大的一盘棋，包括两年内在香港上市。2014年11月24日，在柳传志与互联网大咖们的“西山对话”中，他特别谈到，联想控股除了做好大船外，还会投资更多小船，让其进入“联想船队”。

　　见证篇

　　柳传志的商业童年

    企业家和科学家应该互相尊重，因为企业家懂得技术的斤两与分量。有的技术一般，但企业家很有水平，也能把事情做成;有的技术很好，但是企业家不行，事情肯定很难做成。基础科学和科学发现肯定是技术人员和科学家为主，但是在一个企业里面，要把技术成果变成产品卖出去，还是要企业家主持。如果科学家在企业里非要坚持以他为主，那就乱套了，很多事情没法弄了。科学家是“珍珠”，企业家是串联珍珠的那根“线”。现在我很自觉地把自己归在企业家的圈子里。

    在战略制定问题上，我的基本观点是：阶段论、拐大弯。记得有一年北京马拉松比赛的冠军是一个日本人。比赛开始前两天他就去熟悉路况，以10公里为“阶段”去跑马拉松，合理分配体力。这件事给我触动挺大，做企业也是一场长跑，比的是耐心和耐力，别把长跑当短跑跑。

    人的因素最要紧，人的考察难度最大，选择人要看“前脸”也要看“后脑勺”，就是说要看他在你面前做了什么，也要看他在你背后做了什么。用人的标准要厘清，比如有的老板用人的标准是“对我要忠诚“，但是对老板的忠诚有时候是以损害公司利益为代价的。职业经理人应该具备哪些素质?企业利益第一、诚信求实、坚韧不拔、目标明确。所以，我选人的首要标准是看他是否把企业利益放在第一位。

    什么是英雄主义情结?我的理解，就是要有理想，把事情往大了做，个人名誉、企业声誉重于生命。这些年以来，我一直对“把事情做大”有着强烈的兴趣。做大事必定要流血流汗，要成功必然有牺牲、有付出、有委屈。不谋万世者，不足以谋一时，不谋全局者，不足以谋一域。所谓悲壮，就是牺牲局部成就整体，做大事就要有一往无前、慷慨激昂的精神。虽然我有“英雄主义情结”，但有一点是明确的，不做改革的牺牲品。