网站导航快速增长的B2C市场
近年来，中国网络购物市场交易、特别是B2C交易规模持续高速增长。根据艾瑞咨询统计，2011年中国网络购物市场交易规模(B2C与C2C加总)已达到7735.6亿元，比2010年增长了67.8%。预计到2015年，中国网购交易规模将进一步达到25510亿元，为2011年的3.29倍。同时，网购交易总额占社会消费品零售总额的比重在2011年达到4.3%，预计到2015年将提升到8.6%。
从中国网购交易的结构来看，B2C的比重虽然小于C2C，但增长更快。B2C交易额在网购总交易额中的比重从2009年的7.8%提高到2011年的23.2%，预计2015年将进一步达到40.7%。传统零售商纷纷涉足电子商务，也成为B2C交易更快增长的重要推动力。目前，中国互联网的接入程度远远超过传统零售商的覆盖范围。
由于网络购物需求的高速增长、以及网络渠道覆盖潜在消费者的高效率，传统零售商近年来纷纷开展电子商务的尝试。根据中国连锁经营协会的统计，在2010年中国连锁百强企业中，已经有52家开展了网络零售业务;而之前的2009年，这一数字才31家。消费者耳熟能详的传统商超企业如百联集团、家乐福、沃尔玛、欧尚超市、伊藤洋华堂、上海农工商超市等均赫然在列。
各取所需
虽然沃尔玛是“司马昭之心，路人皆知”。但客观而言，这却是一桩各取所需的交易。
沃尔玛在中国的电子商务征程历经曲折。早在2006年，沃尔玛中国就曾短暂进行过电子商务发展的规划，因条件不成熟，项目无疾而终。2010年底，沃尔玛重启在华电子商务，推出山姆店网上购物服务(www.samsclub.cn)。但山姆店网站服务只对深圳和北京两地的会员开放，其近期日访问IP只有6000个。
相比较而言，沃尔玛更重视通过借力第三方B2C平台来发展电子商务。沃尔玛自身电子商务能力有待提高，其在美国本土电商业务对销售总额也仅有0.5%的贡献率;因而收购或参股第三方平台可视为发展电子商务的捷径。
2011年，沃尔玛曾与中国最大的B2C电子商务网站之一的京东商城谈判战略投资并接近成功，最后因为京东商城创始人对控股权的坚持而没能达成协议。2011年5月，沃尔玛以6500万美元从中国平安手中购得1号店20%的股权，开始双方的战略合作。2011年6月，沃尔玛在上海正式设立沃尔玛全球电子商务中国总部，未来目标定位为中国领先的多渠道零售商，实现线上线下通吃。2011年沃尔玛在中国实体店铺的客流量下降了7.1%，更凸现出发展线上电子商务渠道的迫切性。
如果说沃尔玛更多是受发展电子商务的内生愿望所驱动，那1号店则源于更实际的资金需求：高速发展之下，其在资金和业务经营方面，都需要外力帮助。
1号店是近两年中国B2C电子商务领域的一匹黑马，业绩斐然。作为中国增长最快的B2C平台之一，2008年才正式上线的1号店，2008至2011年的销售额分别为417万元、4600万元、8.05亿元和27.2亿元，4年累计增长超过650倍。峰值日订单从2010年的1.3万单增加到2011年的19.3万单;仓库从2011年初的3.3万平米增加到2011年底的22万平米。2012年1号店计划一方面将经营品类从目前的18万种商品增加到68万种，另一方面在现有5个仓储中心基础上在内地二线城市再扩建5个仓储中心，加速全国布局。
但高速增长的背后是对投资的巨大需求。2010年1号店曾面临资金枯竭，幸获得中国平安8000万元人民币的注资才解了燃眉之急。业内估计1号店如想实现盈利，销售规模必须达到60亿元以上，沃尔玛的资本正可以支持其未来进一步业务扩张。
此外，1号店经营商品为快消品和日用消费品，其物流体系管理难度远大于经营服装、图书或者电子产品的电商平台(例如淘宝、京东、当当)。因此，沃尔玛在日用消费品上的成熟物流管理经验也是1号店所急需的。
综合考量双方的优势与需求，此次合作的潜在协同效应主要体现在如下三个方面。
首先是双方业务范围高度重叠，有利于未来开展交叉销售。传统电商的商业模式往往是从垂直型逐步向综合型过渡，例如京东最初是电子产品类垂直型网站、当当是图书类垂直型网站。
而1号店则直接采取了以家庭日常消费需求为核心、其他需求为辅助的综合类“网上超市”模式。其切入点是当时的市场空窗——满足人们一切生活所需的一站式购物网站，因为其专注于家庭日用消费品领域，所以又被称为“网上沃尔玛”。除了销售日用百货以及食品之外，2010年1号店还收购了广东的一家连锁药店，从而拥有了一张网上售药的牌照。而沃尔玛是美国最主要的非处方药销售渠道之一，对于“日用百货+食品+药品”这种模式，沃尔玛再熟悉不过。
高度重叠的业务范围有利于双方在未来拓展交叉销售。例如，沃尔玛已计划将自己的采购体系开放给1号店，从而使1号店在未来成为沃尔玛自有品牌以及一些进口商品的销售平台。
其次，双方在供应链管理的软件资源和物流仓储的硬件投资上存在高度互补。
沃尔玛作为传统零售大鳄拥有出色的采购、物流等供应链管理能力与经验，1号店则曾独立研发过多套具有国际领先水平的电子商务管理系统，在国内申请了多项专利技术、并获得了124个软件著作权。物流仓储上，沃尔玛在美国的成功经验是先建配送中心，再围绕配送中心开店，保证物流配送半径最短、效率最快;但在中国，外资企业要想拿大片土地建设仓库难度非常大。而1号店正拥有沃尔玛最看重的物流仓储系统。目前1号店拥有北京、上海、广州、武汉、成都5个仓储中心，在全国34个城市建有130多个自配送中心;2012年计划在内地二线城市再扩建5个仓储中心，加速全国布局。
第三，双方拥有企业文化高度相似的管理团队。与大多数中国电子商务企业不同，1号店拥有美国式的开放企业文化。其创始人兼董事长于刚是毕业于宾夕法尼亚大学沃顿商学院的决策科学博士，不仅曾经在戴尔(Dell)主管亚太地区每年180亿美元的采购和物流，还曾是沃尔玛全球电子商务的最大对手——亚马逊(Amazon)全球供应链的副总裁。相似的企业文化有利于双方加强沟通，促进协同效应的发挥。
是福是祸?
沃尔玛对1号店的控股，短期内对沃尔玛的业务和行业竞争格局影响不大，但可能引发中国传统商超企业和外资零售企业新一轮的“触电”热潮。沃尔玛虽然对1号店增资到51%的控股地位，但双方都表示交易之后仍保持1号店的独立运营，因此短期内双方合作的象征意义大于实际影响。
但未来协同效应能否持续，仍有待长期的观察和考验。另一方面，在中国网购市场、尤其是B2C交易规模高速增长的时代，沃尔玛的战略布局有可能刺激中国本土及外资零售企业展开新一轮投资“触电”热潮。特别是在政策层面，中国目前对外资企业做电子商务还没有进行政策和法规限制，因而各外资零售有可能抓住中国电子商务的发展先机加速布局。
在传统零售/商贸企业发展电子商务的方式选择上，沃尔玛控股1号店的交易可能导致更多传统零售与第三方电商平台结盟合作案例的出现。尽管目前全国连锁百强企业中，已经有至少52家开展了电子商务业务，但整体来看其“触网”成绩欠佳。2011年只有苏宁电器旗下的苏宁易购网站作为点击量第一的传统零售商电子商务网站，挤进了中国B2C网站用户量排名Top 10榜单，其余9席均为第三方B2C平台。说明传统零售企业受制于各种资源和能力的限制，自行开展电子商务还比较稚嫩。而沃尔玛作为传统零售商，通过收购专业的第三方B2C电商平台1号店，得以一举跻身Top 10之列，堪称捷径。选择控制或与第三方电商平台合作，还可以帮助传统零售商规避自建电子商务网站所无法避免的价格体系冲突、进货渠道冲突、考核体系冲突等矛盾。因此，沃尔玛这种通过收购重量级的第三方平台来快速发展B2C电子商务的模式，或将为更多的传统零售企业所采纳。
但传统零售企业在选择第三方电商平台作为潜在的收购或合作伙伴时，有必要借鉴沃尔玛的经验，深度考量双方在各方面的匹配程度和协同潜力。像沃尔玛与1号店这样在业务范围、供应链管理的软硬件资源、以及企业文化等各方面都拥有协同潜力的合作，更有可能在交易后取得成功。
