有趣的是，记者在与国内投行界人士交流时发现，业内意见泾渭分明地形成两派，一派认为，多行不义必自毙，良知和正义的光芒永存;另一派认为，这事很正常普遍，放在国内也不算个大事，大把的人还是会继续挤破头皮想进投行。

    占据道德高地来批判高盛，有其一定的道理，但笔者以为，一名员工并不能代表整个公司。高盛已经走过一个多世纪成为世界第一投行，其在文化建设和公司治理两方面，仍是值得国内投行借鉴学习的榜样。

    从文化上而言，高盛成长为世界级投行的成名作便是拒绝为恶意收购者提供服务，显示了自己的道德准则。彼时，高盛认为公司应该对自己和客户长期利益负责，这也带来了难以估量的好处。

    根据公开数据统计显示，在1966年，高盛并购部门的业务收入是60万美元，到了1980年并购部门的收入已升至大约9000万美元。1989年，并购部门的年收入是3.5亿美元，仅仅8年之后，这一指标再度上升至10亿美元。高盛由此真正成为投资银行界的世界级“选手”。

    不过，随着高盛经营变革，业务开始严重依赖于交易，但其资产管理业务发展不足，同时又大规模拓展私募股权(PE)业务，导致其业务的逐利性越加突出。

    最典型的例子便是金融危机期间爆发的高盛“欺诈门”事件。2010年4月16日，美国证券交易委员会对高盛及其副总裁托尔雷提出证券欺诈的民事诉讼，称该公司在向投资者推销与次级信贷有关的金融产品时隐去关键事实，误导投资者。

    正如上述吐槽高盛中层干部所说的，高盛文化有失去控制的趋势，道德上败坏将对其长期生存构成最严重的威胁。

    对照高盛，国内投行如何建设自身文化，脱离以往的野蛮生长走向专业化、职业化值得思考。

    目前，国内投行大多囿于保荐通道模式，立场严重倾斜于发行人利益，而忽视了投资人利益，“三高”一度成为市场批评投行的原罪论，更不用说投行保荐代表人在尽职调查、持续督导等多个环节存在严重漏洞。

    逐利是商人本性，投行也不例外，但如何平衡客户利益和公司利益仍值得深思。或许新股发行改革将成为一个契机，促使投行改革，培育机构投资者，更负责任地把好关，兼顾发行人、投资人和公司自身利益。

    除此以外，高盛文化中另一个值得学习的便是其实行的人力资本长期激励机制，比如合伙制是高盛的标签。

    国外公司治理结构大多是从合伙制走向了公司制，从无限责任到有限责任的过渡也反映了国外对于契约精神的再一次深化理解。高盛更好地继承了合伙制的精髓，将其发扬光大。

    对于国内投行而言，由于大多是从国有背景直接转向了公司制，并没有经过合伙制的过渡，一定程度上影响了国内投行的活力，也导致公司和个人利益在一定程度上的错位。

    “到底是资本雇佣企业家，还是企业家雇佣资本。”这是记者此前与国泰君安总裁陈耿交流时听来的问题。

    投行是轻资产的公司，核心竞争力在于人。如何更好地激发员工积极性?或许国内投行可以借鉴国外的期权制、员工持股制。用于激励的公司股份比例不用太高。国外激励机制证明，30%以下的公司股份足以保证全员的积极性。在这个比例上，还可以加上套现的兑现期限，足以让专业人才在自身公司发挥才能。

    高盛有毒。这是一个值得业界警醒和反思的问题。但国内投行也无需因此裹足不前，在恰逢政策放松、鼓励创新的年代，更应该卯足劲头，师夷长技以自强，才能在投行业的变革中走在前列。