风险投资经常被称为学徒行当，原因是，经验很重要，而且积累经验需要时间。但成功的企业能把经验带来的智慧转化为自身的记忆，或者融入自己的记忆之中，并在这个过程中总结出哪些东西可行，哪些不可行。2007年，我们曾和我们的生命科学行业投资团队共同编制了一份清单，详细说明了当时我们在生物科技领域的投资所带来的教训。最近我们又回顾了这份清单，也重温我们的思路。

从2000年起，我们投资了近60家生物科技企业，所以我们可以考虑较多的负面问题，同时把我们观察到的结果一并拿出来和大家分享。

下文是对这些教训的总结，非常简单扼要。从宏观层面看，许多内容都相当乏味，其中的见解也并不是非常深刻。但通过实际操作，每项投资都从想法变成了行动(不作为则会带来问题)。为免于伤及无辜，我删掉了大多数公司的名称。同时，所有这些要点基本上都来自于实战经验，而不是闭门造车。

1. 管理、管理、还是管理。 初创型生物科技公司的成功主要依靠管理团队，这不是什么新鲜事。风投的原则就是，在发展初期找到合适的创业者和管理者是关键所在。但对刚刚起步的生物科技公司来说，做到这一点往往并不容易。

• 处在不同阶段的生物科技公司往往需要不同的管理团队，而且实际上许多处于萌芽状态和起步状态的生物科技企业并不需要首席执行官(CEO)。这些公司受科技左右，需要很棒的首席科学官(CSO)来为它奠定基础，还需要负责业务开发的董事来帮助它建立整体愿景。完成这项工作后，它们才需要找到一名非常出色的首席执行官。在发展初期把一名参与公司设立的CSO任命为CEO会带来不必要的冲突，那就是在招聘未来CEO时需要这位CSO让贤，而这会被看做是降级，会很尴尬，而且是原本可以避免的情况。让负责开发业务的创业者在早期填补CEO的空白也会造成这样的局面。让CEO一职从一开始就处于空缺状态可以避免随后出现的尴尬场面，或者至少能尽量降低尴尬的程度。

• 管理不善时，董事会往往会开始负责公司的运营。随后就会出现恶性循环：在第一季度董事会议上，管理层认为自己服从于董事会并因此追逐某一个目标;而在第二季度董事会议上，董事会说他们觉得另一个目标更好，而管理层则认为自己所做的符合董事会的要求;到了第三季度董事会议，董事会就会觉得公司缺乏方向并因此感到困惑，接下来就是一片混乱。这绝不是一个良性循环，当然也不会这么简单。好的董事能够指明方向，实施监管并提供建议，而好的管理层则能过滤董事会的反馈，把它转化成为公司战略方向的一部分。这是一个均衡而有张力的有利局面。关键在于，不要让董事会干涉选择哪些项目这样的日常事务。但在这里，一个重要的细微差别是，某一个活跃的董事会或者某一名活跃的牵头投资人在初创型企业的起步阶段扮演代理CEO的角色非常普遍，而且这是个好现象(特别是在考虑到上文所述要点的情况下，那就是科技导向的初创型公司最初并不需要正式的CEO)。

• 迅速调整管理层几乎总是正确的选择。以往，即使知道管理层运转不良，我们对高管的调整也总是不够迅速。相信直觉很重要，如果你觉得管理层成效不佳，实际情况很可能就是如此。在负责这家公司的投资团队看来，高管的情况可能也是这样。此外，如果在结束一笔新投资时出现了实质性的管理问题，情况就不太可能得到改善。我发现在结束投资前往往值得向现有团队说明对他们的预期和可能采取的行动。感觉并非一帆风顺时就要结束投资，然后立即解雇CEO。

• 有时我们会为了表面上的好理由而贻误时机(比如：“我们就要达成业务开发协议，不想在这一过程中改变现状”)，而实际情况往往证明这些都不是什么好理由(比如：“这项协议一直都没有付诸实施”)。迅速摆脱束缚几乎也总是正确的选择。

• 招聘时别只看履历，要聘用真正的人才。生物科技行业中许多人的履历都很不错，要么是参与制造了了不起的药物，要么是参与过漂亮的投资退出行动，但这些实际上都不能决定他们到底是怎样的人物(至少和他们自诩的人物相比相去甚远)。当然，在我们聘用的履历非凡的CEO中，有相当一部分并没有在我们的初创型企业中成为优秀的领导者和经营者。仔细核实以往他们做过的实际贡献是背景调查和聘用的一个重要组成部分。有时，书面文字和实际工作出现落差是因为尽管过去作用重大，但从大公司转到小公司是个艰难的过程;另一个原因是他们以往的成功更多的是靠运气，而不是技能，而重复好运的难度很大。

2. 你不能选择自己的出身，但能选择自己的投资伙伴。最终实现退出的生物科技投资中，绝大多数都需要1,500万美元(9348.75万元人民币)以上的风投资金，而平均投资额则接近6,000万美元(3.7395亿元人民币)。这就是说大多数投资都需要至少三方组成的风投财团，而且投资方往往超过三个。这为出现混乱局面埋下了很大的伏笔。我们观察到的情况是：

• 大型财团往往运转不良，我们会设法避开这样的财团。财团越大，参与议事的人就越多，对孰轻孰重的不同理解就越发分散注意力。投资人的退出倾向不同(长期投资，还是尽早转让)，资本偏好不同(节约资金，还是倾囊投入)，对管理团队的看法不同(换还是不换)，同一领域中利益不同(同一项投资让有些人赚钱，让有些人赔钱)。

• 投资者目标不一的害处可能和管理不善一样大。这一点毫无疑问，而且基于上述原因，大型财团中投资者目标不一的可能性较大。最优秀的管理团队会努力让投资财团中各位成员的目标保持一致，并且会为了在战略、愿景、财务和退出等问题上保持一致而与董事会进行开放性的探讨。

• 风投技能之外的经验能在初期真正提升董事会的实际价值。我们深信，起步时引进独立董事会给初创型企业带来极大帮助。比如，让制药公司Vertex前总裁兼研发业务主管维基•萨托进入计算机辅助药物探索公司Nimbus，尽管当时董事会的规模超过公司本身，但这是一项正确选择并大大提升了Nimbus的实力。

3. 较为务实的预期有利于尽职调查。避免在生物科技行业蒙受损失的最佳途径就是别向生物科技公司投资。这个行业比较复杂，针对科技、项目、团队、计划、专利等方面的尽职调查至关重要。

• 大多数药物探索公司最初的首轮融资计划都过于乐观，而且都未能实现，因此融资要体现出这个因素。几乎所有处于探索阶段的初创型公司在设立之初都会在宣传时说：“30个月后我们将推出一种研究型新药(IND)”。根据我们的经验，将计划付诸实施后，采用新的化学方法研制IND需要36-48个月。就连完美执行的计划也可能无法实现预定目标：制药公司Avila的BTK项目在该公司设立42个月后才提出IND申请，比首轮融资计划预计的时间晚了12个月。考虑资金和时间要求时，将几乎必然出现的耽搁和失误包括在内很重要。这里的第22条军规是，如果一名创业者宣传说在48个月内可推出IND，投资者就会反应平平，甚至是Atlas这样的初级投资者。这就造成大家都提出过于乐观的计划并将这个期限定为30个月。在尽职调查初期坦诚这一悖论及其周围的问题是一个非常好的选择。