无论从营业额,还是从增长率上看,新蛋网都乏善可陈。2011年,新蛋网的营业额为15亿元,而天猫则达到了920亿,京东商城达到了309亿。如果从绝对数值上做对比,显得有些不厚道的话,那么我们就看看它的增长率。
比增长率,新蛋网更是颜面扫地。2011年,天猫商城的增长率达到了206%,京东商城达到了202%,亚马逊中国达到100%,而新蛋网则为-16.7%。在大家都卯足了劲儿拼命往前跑的时候,新蛋网的负增长率显得非常突兀。本来,新蛋是可以成长得更快的。
中国新蛋网有一个美国的亲戚——美国新蛋网。美国新蛋网创立于2001年,注册用户超过900万,全球有超过1700名员工,每天有超过40000个订单,在售商品超过43000种,是全美规模最大IT数码类网上零售商,2011年营业总收入达到28亿美元。
有一个这么有钱的亲戚,按理说,中国新蛋网应该发展的不错,可是事实不是这样。2001年,在美国新蛋网创立之初,它就进军中国。当中国新蛋网出具规模的时候,京东商城的创始人刘强东(微博)还在做光磁产品代理。十年过去,京东商城已经成为行业第二的网上商城,而中国新蛋网却渐渐被人遗忘在了角落里。
什么地方出问题了呢?2005年,新蛋网在中国取得了6000万的销售佳绩,但是集团管理层仍然对中国市场不闻不问。新蛋集团董事长张法俊仍然选择巩固美国阵地,而不是在中国重兵出击。这一决定,导致了当时以卜广齐为首的管理层纷纷辞职离去。
自从卜广齐等高管离职之后,2006年至2011年这五年间,新蛋网就先后更换了5、6位高管,而更吊诡的事情在于,其中由董事长张法俊本人兼管中国新蛋网的时间,居然要远超过这5、6位高管中任何一位。在外界看来,中国新蛋网选择了一批台湾和美国的高管来打开中国市场,本事就是一种很愚蠢的行为。
2008年,新蛋网曾准备了8000万元人民币准备打一场价格战,结果价格战打了一半就不敢再打了。原因在于,4000万元花掉以后,当时的财务总监说集团要争取美国上市,这样打下去,2008年的业绩将会很糟。随后,对于价格战,新蛋网就不再那么积极地跟进了。
这个故事的重点不是价格战,而是说,新蛋网在中国的发展,要看身在美国的集团公司的脸色。当时,在新蛋集团看来,美国仍是全球主要市场,中国市场和物流配套均不够成熟,规模越大,亏损越多,盈利前景并不明朗,一时的市场规模不代表什么,能否实现盈利、保持健康长久发展才是关键。
事实证明了新蛋集团的目光短浅,在“洋高管们”纷纷失利后,新蛋网决心改变,它任命一名大陆人顾建兴做新蛋中国总裁,全权负责新蛋中国的所有事宜,试图用本土化的战略改变先前的困境。
但是顾建兴仍然没有摆脱集团公司的掣肘。他曾经向集团表示,2011年是一个跨越式发展的机会,销售额可以从18亿元增长到40亿元,从而超越当当和凡客,但需要的条件是:集团允许中国新蛋网有1000万美元以上的亏损额。然而,集团拒绝了他的要求,坚持要求亏损额必须降到1000万美元以下。
在顾建兴看来,想要做大规模,却又不允许扩大亏损,这似乎是个不可能完成的任务。于是,顾建新选择了离开。2011年新蛋网的亏损占到销售额的2.5%,,而在中国的B2C电商,行业平均亏损都是销售额的7%左右。由此看来,严格控制成本,降低亏损提高效益,即使新蛋网的成功之处,也是败笔,真可谓是“成也萧何,败也萧何” 。
美国的集团公司不仅没有帮到新蛋网,反而限制了它的成长。在错过了一连串的发展机会后,现在的新蛋网已经占到了悬崖的边缘。
关于新蛋网现在面临的竞争格局,易观国际分析师陈寿送进行了分析:
陈寿送:新蛋一直是3C数码类的电商,在这个市场里,基本上京东、新蛋、易迅、库巴等是属于同类型的厂商,像京东和库巴现在更像一个全面综合型的平台,而新蛋的侧重点仍然还在3C数码和家电这块。
新蛋在中国3C数码B2C的市场里经营时间很长,建立时间比京东商城还要早,早期成长性也很好。但是新蛋最大的问题就在于他的体制,他其实是作为新蛋全球业务在中国的一个分支,在很多策略上,比方营销推广策略,品类扩张策略,物流策略等等,都需要去服从新蛋的全球策略,因此他的本土化措施缺少很多灵活性。从多年来新蛋管理层的变动也能看出,他对于中国市场的定位不够清晰,政策也不够明确。
将来新蛋是否还有翻身的可能性呢?我觉得他已经失去了最好的时机,可能还会在所擅长的品类里面能占据前几名的份额,但是如今他的竞争力和京东已经不在一个级别上了,而且就算他再通过激进的推广方式去推广,也不可能再获得前几年的效果。新蛋已经没有太好的机会可以把握。