裁员背后

在大裁员的背后，既有行业变迁原因，也有公司自身改革的需要。

8月27日晚，方军的飞机晚点，晚上九点多才落地成都双流国际机场。在从机场去酒店的路上，方军接受记者的电话采访，“对不起，我只有这点时间，晚上十一点要去参加客户的一个会”。

方军已经有些时日没有这么繁忙了。他是另一家庞大而臃肿的3C巨头——诺基亚西门子公司的前研发经理。

在8月诺西中国的320人裁员行动中，方军名列其中。一周后，他换了行，找了一份经常要出差的新工作。作为有十多年从业经验的资深研发经理，方军没有抱怨自己被裁。

“哪有吃一辈子的公司？公司从财务角度和扁平化管理的角度，都有裁员需求。我理性接受。”方军说。

诺西是全球五大电信设备商之一。由诺基亚和西门子各持50%股份于2006年6月成立，诺西成立之后几年里，一直处于亏损状态，今年第二季度诺西运营亏损2.27亿欧元。

方军介绍，诺西裁员既有行业变迁原因，也有公司自身改革的需要。

从行业变迁情况分析，方军说，诺西过去产品线大而全。过去靠赚钱的业务养着不赚钱的业务。但随着市场竞争加剧，“亏损越来越大，养不起了”。

目前，4G是下一步最大的市场机遇。方军说，诺西需要优化结构，精简产品线，集中力量抢占4G市场。所以必须裁掉这些不赚钱的业务。

从企业内部管理角度，方军介绍，多年来诺西内部机构逐渐冗余，造成管理成本很高，响应市场速度缓慢，大企业病造成诺西竞争力下降。

诺西的裁员另外一个目的是改造成扁平化管理。

他举例，比如一个100人的产品研发项目，分成10个研发团队，需要10个一线经理，然后还需要3-5个分管研发、测试等横向工作的二线经理分管这10个一线经理。再上头，则是这个产品线中国区的负责人，然后才能到达中国区的老板，总部分管的副总……

他介绍，诺西裁员重组后，压缩掉二线经理，实现扁平化管理，提高决策效率。

诺西的故事是这轮裁员潮的冰山一角。在产业研究人士梁振鹏看来，目前的裁员潮在消费电子领域有一定的普遍性。这些裁员的企业共性是在消费电子领域落伍。苹果和三星在这个领域发力后快速崛起，带走消费电子领域大部分利润。

中国电子商会副秘书长陆刃波告诉记者，本次全球3C行业大裁员企业存在的共同原因：转型跟不上。

自负，谨慎，不放权

日本企业在华高管权力有限，常常需要向总部汇报。

陆刃波的观点正是日益滑落的电子巨头索尼最新的一局振兴之棋。

蹉跎10年之后，索尼下决心收回了索爱。

“索爱回归母体，能否迅速融合网络化消费产品线，包括智能手机、平板电脑、电视和个人电脑，甚至将内容整合进来，是索尼再创辉煌的关键”。迟泽准，前索尼中国公司副总裁，1981年加入索尼总部，28年之后离开索尼开办了自己的咨询顾问公司。8月28日，迟泽准在美国对记者表述这个观点。

索尼中国区在给本报的官方回复中谨慎地表达乐观，“我们日本总部最近面临一些困难。但是中国业务一直表现良好”。

答复中，他们称，将在“一个索尼”的新政策下，将公司的全部力量聚焦于三大“支柱”：移动、数码影像和游戏。

至于更具体的问题，他们说，需要请示日本总部才好回答。

另一家亏损严重的巨头夏普也是同样的回复。“我认为根本是人的原因”，日本南富士产业株式会社中国区总经理杉山拓8月29日对记者说。

“日本这几家大公司自负，谨慎，不愿放权，本土化做得差，是他们失去了全球化市场的原因”，这位日本的电子制造企业咨询专家说。

杉山拓说，以驻华为例，日本企业习惯派出懂财务的人来掌管中国区公司，而欧美韩国企业更习惯派出懂人事的人开拓外国市场。

他说，日本企业在华高管权力有限，经常是商业谈判完成后，欧美韩国企业的总经理可以基本给出肯定答复，但是日本企业通常会表示，要回去商量一下，“其实就是给总部汇报”。

巨头的“大公司病”

过分强调统一管理，“前方”的主导权减少，削弱了研发人员的创造性。

“这不是日本企业独有的问题。”迟泽准说，各国的大公司都对公司整体的“合法性管理”越来越重视，但这是个双刃剑。过分强调统一管理，现场的主导权减少，肯定会削弱研发人员的创造性。

他举例说，索尼参照美国的管理模式，早在1997年就开始试图将负责监督的董事会和负责执行的领导班子分离开来。结果发现去年董事会成员15人中，只有2人是公司自己的高管，而其他的人都是外聘来的独立董事。

迟泽准多次参加索尼总部的董事会。他记得，索尼过去推出“PlayStation”等拳头产品时，在董事会现场的开发人员和经营者积极互动、迅速拍板的气氛，“很怀念”。

“现在董事会成员都是一些四处兼职的经营管理专家，有几个能听懂开发现场的声音、承担产品创新所带来的风险呢？”迟泽准说。

他认为，三星能够迅猛发展还是因为目前是创业者在掌管公司。

已经加入了三星的索爱旧人何健对索尼移动的市场前景表达谨慎看待。

(应被采访者要求，文中何健、方军系化名。)