2011年至今，Facebook已经并购了23家企业。通过收购兼并来构建护城河，更快控制生态系统，无疑已是科技巨头惯用的手段之一。只是并购可成可败，钛媒体梳理并分析了微软、苹果、亚马逊、Facebook、谷歌五大科技巨头近年相关并购，从中一窥巨头兼并收购背后的资本和商业逻辑。

科技巨头既要专注于企业的核心目标，不断提高竞争能力;又要打造企业自己的生态系统，建立深厚的护城河。这是两个看似很难完成的任务：大企业是怎么做到的?

答案有很多，但通过收购兼并来构建护城河，无疑是科技巨头通用的手段之一：企业聚焦核心业务，并完成核心的构架建设;然后通过收购兼并快速完成生态系统的建设。其好处在于：可以快速消除潜在威胁、同时提高行业竞争门槛。其坏处也在于对并购对象尽职调查不充分，对并购对象发展方向把握不准，此前钛媒体报道《内部人士独家详解惠普巨亏真相：错了，请回头!》，即是惠普收购Autonomy身陷囹圄的最佳反例。 钛媒编辑梳理和分析了近几年，微软、苹果、亚马逊、Facebook、谷歌大科技巨头的收购兼并的商业逻辑，从中可以看到科技巨头如何通过兼并并购打造企业自己更坚固的护城河。

微软：手忙脚乱的收购，与护城河无关

微软在PC领域的护城河修建太深太广了，以至于其迷失在PC的世界里，以为永远不会有对手，钛媒体对此此前曾深入分析，见《再见，微软!》。

它是对的，PC领域微软无可匹敌。但对手绕开了PC市场从而在另一个高度颠覆了微软的统治地位。

微软的悲剧在于：它安身立命的原本是操作系统和办公软件。但它与英特尔等联合后，将之等同于PC，然后将PC等同于微软。它总认为人们离不开PC市场，PC才是基石，进而固守PC市场，从而错过了移动互联网机会。

实际上，操作系统和办公软件才是用户的基石。PC不过是一个管道。微软自身也不生产PC硬件，但其固执让人难以理解。

这是一个最成功的打造护城河的案例，也是一个最失败的案例。起先，微软通过收购QDOS进入操作系统市场，并且通过WinTel联盟和授权模式建立起牢不可破的护城河，用以保护其操作系统Windows和办公软件Office。但后来微软将之与PC等同，于是开始迷恋PC市场，执迷于打造PC的护城河，结果一败涂地。

回顾近6年的收购：2006年微软收购游戏广告业务Massive，2010年微软关闭该业务推出游戏广告市场;2007年5月18日，微软宣布以每股66.5美元、总计63亿美元的价格收购数字营销提供商和在线广告代理商aQuantive。5年后，微软减记资产宣告失败;2008年1月，微软宣布以12亿美元的价格收购挪威企业搜索公司Fast Search & Transfer，强化企业搜索;2008年初，微软以5亿美元(传闻价格)收购了移动软件服务商Danger，后并入Windows Phone团队。Danger的创始人之一Andy Rubin后来创立了Android公司。

2008年8月，微软 以4.86亿美元收购互联网市场调查公司Greenfield Online，主要看中了该公司欧洲商品价格比较服务Ciao，目前Ciao已经集成在微软搜索Bing中。2009年，微软出售Greenfield Online互联网调查业务给法国Toluna咨询公司。

2011年5月15日，微软宣布收购Skype，价格85亿美元。要做企业会议服务?还是在线通讯软件?在通讯方式多样化的今天，Skype的优势已经不在那么明显，对微软主业也并无实质帮助。

2012年7月20日，微软宣布正式完成对企业社交网络Yammer的收购，价格为12亿美元。

随后，微软收购触控技术公司Perceptive Pixel，2012年10月收购身份验证服务提供商PhoneFactor。微软终于发力移动互联网，但是已然太迟，因为，这些收购既不构成微软主营业务，也不能助其打造护城河。因此，是失败的。

小结：

在近年，微软大多数收购既不能助力其核心业务，又不能帮助其构成护城河。所谓通过垄断带来的协同效应，最终很难建成牢不可破的护城河。可以说，从这个角度看，微软很多收购从开始，就注定其会失败。

只要微软清醒的意识到，微软安身立命之本在于操作系统和办公软件，那么它就应该降低价格升级版本全面覆盖，力求算无遗策;只要移动互联网刚露出苗头，它就应该全力出击，甚至不惜免费和捆绑也要争夺这一市场。那么，即便移动业务和传统也许冲突甚至减少了收入，即便微软的系统臃肿不堪，它也仍旧有机会。

但是，它太迷恋垄断市场、太迷恋如此深厚的护城河带来的高收益了。以至于将PC——而不是其操作系统和办公软件——当做其核心而打造护城河，结果围住了PC，但放走了移动设备。有人也许会说，他们确实看重Windows和Office，这只是错觉，他们看重的是PC上的Windows和 Office，所以，微软在护城河领域，做出了错误的判断，现在才会进退失据。