蚂蜂窝：旅游点评媒体的盈利难题

一个不同于TripAdvisor的中国式故事

赵晓悦

特约记者赵晓悦北京报道

“蚂蜂窝的梦想是做中国的TripAdvisor。”两年多前，蚂蜂窝CEO陈罡对媒体如是说。

他的对标企业，全球最大的旅游点评网站TripAdvisor((Nasdaq：TRIP))，在被Expedia收购后，以15%的营收赢得超过50%的利润量，最终于2011年底独立分拆上市，当前估值达53亿美元。

而今天的蚂蜂窝呈现在人们面前的，却是一个不同于TripAdvisor的中国式故事。

殊途同归的旅游媒体

蚂蜂窝的切入点在于攻略，与TripAdvisor类似，其内容主要依托UGC模式，即用户产生内容(UserGeneratedContent)。陈罡曾告诉本报记者，无论国内或国外，依托用户们的分享，蚂蜂窝覆盖了国人出行95%以上的目的地，“我们的网站包括南极和北极游记和照片”。

但在内容的后端处理上，蚂蜂窝和TripAdvisor却有所差别：前者采用后台算法，统计游记中出现的兴趣点，包括用户提到的景点、酒店评价；此外，提供开放widget，让用户参与纠错和修改。最后形成的攻略再由人工团队进行编辑整理，放入蚂蜂窝的攻略库。

后者则在点评内容上保持深耕的做法，在分析系统进行第一步信息筛选，过滤掉非原创性和不符合网络社区规范的信息，再由一个人数可观的编辑团队进行二次审核。一套程序走下来，每条点评的发布时间通常需要一到两个工作日。

TripAdvisor的中文版到到网一方面借助全球平台的资源，翻译并编辑了一部分海外评论。另一方面则沿用母公司专注点评的方式。对一些国内用户来说，这样的流程也许过于繁琐，甚至会因审核而让人感到不快。但有内部人士向记者指出，TripAdvisor的内容形成具备整套规范，作为纳斯达克上市公司，已受到国际市场的认可和监督，到到网的做法是对TripAdvisor核心产品质量的坚持。

一些市场声音认为，蚂蜂窝的攻略做法更符合中国游客的消费水平和行为习惯。TripAdvisor也许是趋势所在，然而，从传统跟团游到依据点评自行定制行程之间，“势必有一个过渡过程，从这个意义上说，蚂蜂窝可能更接地气”，陈罡对记者表示。

尽管路径各异，两家网站在旅游媒体的落脚点上却殊途同归。

陈罡认为，旅游攻略本身应该客观，不能带有明显的商业化倾向，“如果谁给你的回佣高，就把它放在前面，这是很糟糕的”，对蚂蜂窝来说，其职责在于客观呈现信息。

这也正是TripAdvisor创始人史蒂芬·考弗所执行的原则：最好的信息是指最公正的信息，而非最低的价格，而决策权在于用户。

近用户而远盈利？

有关蚂蜂窝的盈利模式，以及它与TripAdvisor的相似性，“撮合交易”常被人们提及。

最常被引用的一句，是亚马逊创始人贝索斯所说的，“我们不是通过卖东西赚钱，而是通过帮助顾客找到想要的商品而赚钱。”一次购买——分享评价——促成新的购买，这套符合互联网用户行为的新模式让更多的创业者看到机会。蚂蜂窝也是其中之一。

然而，撮合交易的实现并非一日之功。

同样对比TripAdvisor，艾瑞分析师王亭亭指出，由于偏向酒店方面的点评，TripAdvisor的规模盈利性较好。“这与细分产品和品类有关，相对来说，酒店的标准化程度较高，数量可数，点评信息更为高效，便于依靠内容进行变现”。

但蚂蜂窝侧重于自助游领域，从现实情况来看，国内度假用户的基数还比较小，“很多用户出行根本不看所谓的点评，而关注蚂蜂窝点评的人又不走一般的预订模式”。蚂蜂窝的尴尬就在于，其用户的属性，可能与商家的用户属性并没有完全重合，导致一部分商家不认可蚂蜂窝的内容会给它带来相应的收入，而不愿付费。

在线电商悠哉网的CEO李代山则表示，在自助游部分，蚂蜂窝的用户特点与悠哉的客户群体比较接近，悠哉能够从蚂蜂窝处获得一部分客户的来源，两家网站的合作已有渊源。

不过，如李代山指出的，悠哉会在蚂蜂窝的用户流量导入后，分析每个渠道用户的特征、喜好，再向他们推出不一样的产品——撮合交易能否达成的关键并没有掌握在蚂蜂窝手里。

在途牛CEO于敦德看来，蚂蜂窝等旅游媒体的主要功能是分享。“里面的内容不一定是我们的产品”，虽然量大，但关联度较低。途牛倾向于做自己的点评平台，在自有系统内实现“购买——反馈——促成其他消费”的价值闭环。

因此，即使市场普遍认可蚂蜂窝当前的路径，并乐见其为下游参与者带来的客户群，蚂蜂窝的爆发仍待时机。

陈罡相信，互联网做的是规模经济，达到一个临界点以后，它的商业模式才能大行其道。而雪崩点何时到来，陈罡也无法预知。

“非野心家”的玩法

从携程、艺龙等机票酒店预订平台，到去哪儿为代表的垂直搜索网站，和驴妈妈、悠哉、途牛等电商平台，再到攻略、点评为主的旅游媒体平台，中国在线旅游行业已经演绎到它的第三季。

作为本季的主角之一，陈罡认为，早期阶段由一家公司全线吃定、包打天下的盛况已不复重来。随着行业剧情的演进，市场不断成熟，很难有公司通吃整条产业链，与每个环节上的对手进行PK。

而产业链的延长和细分，给更多玩家创造了机会。面对链条上的各种诱惑，陈罡保持着足够的淡定，他告诉记者，蚂蜂窝希望找到一个更适合自己的方式，“不是说看到别人规模化盈利，我们就要冲进去做这个事情”。

从创立公司至今，陈罡的逻辑始终未变：先做好用户服务，让更多的用户用上蚂蜂窝的产品，在此基础上再顺理成章地进行商业化的转化。

据他介绍，从2012年下半年起，积累了400万用户的蚂蜂窝，已经开始在商业化上做出尝试。

第一项尝试即广告。蚂蜂窝主要与大型旅游品牌广告主进行合作，典型客户如法国航空和汉莎航空，蚂蜂窝通过为他们推广新开航线获得展示广告收入。

第二是与国家旅游局、地方旅游局以及一些国外旅游局进行的B2B合作，其盈利模式尚在“摸着石头过河”。

陈罡对《21世纪经济报道》表示，蚂蜂窝有两块业务不会涉猎。其一是直接交易，作为一个新型旅游媒体平台，蚂蜂窝不会切入驴妈妈、悠哉、途牛，以至携程、艺龙的地盘。

其二，线下的经营也很难做出尝试。“这个行业对资源要求很高，不是你想做就可以达成”。