如果运营成本得不到降低，过于强调“快速配送”的商业模式必然难以持续。

2月22日，提供一小时送达服务的网上书店“快书包”正式开通其在亚马逊中国的“店中店”。这是“快书包”继去年年底先后入驻阿里巴巴旗下的天猫（原淘宝商城）和聚划算（团购平台）、当当之后，开设的第4家网上“店中店”。

“快书包”CEO徐智明向本刊记者表示，开设网上“店中店”是为了吸引流量。据他透露，公司下一步目标是进驻京东。目前，该书店接受北京、上海、西安、成都、长沙、杭州和深圳等国内七座城市配送区域内的订单，并提供下单后一小时送货上门的服务。

在部分业内人士看来，“快书包”仿佛是这个被称为短距离B2C行业内的一个“另类”——同一圈子内的西米网、七十二变零食网，以及曾红极一时的“e国一小时”等均因不堪高额运营成本的压力或转型，或倒闭。

在最早兴起短距离商务的美国，该行业的现状也是一片惨淡。行业开山鼻祖Kozmo倒闭，Webvan在拿到风投机构大约10亿美元的融资后盛极而衰，存活了18个月就关门大吉。

短距离B2C，基于“为互联网订单创制快递系统，且在短时间内交付物品”的理念，与其他B2C业务模式相比，最主要的特征是“服务快”。为此，它主要追求两点：一为精选商品，如西米网卖零食，“快书包”做书籍；二是合理配置分仓，“快书包”与曾经的“e国一小时”都在北京不同区域建立仓库或是配送站。该模式瞄准的是人们日常生活中突然产生的消费欲望并快速送达产品或服务，业内有人将这种模式总结为“网上7-11便利店+麦乐送”的复合形式。

但在目前，业界普遍认为这些电商仍然面临各种问题：长产品线、低客单价、低毛利、低购买频次、低用户集中度，以及物流成本过高。许多风投都对这块领域“袖手旁观”。“一小时送达”，这是短距离B2C电商们看重的商机，也恰恰是危机。

对此，西米网的CEO刘源曾经悻悻地说，这是一门受欢迎的生意，但它也是一门笨生意。

十年前，十年后

十年前，“快速送达”在电商界与快递界，都是一个新鲜的名词。

1997年，在线仓储和送货服务商Kozmo.com在纽约成立。为了实现“一小时送达”的承诺，Kozmo在纽约聘请了大批单车送货员。当时，其服务令消费者倍感新鲜：不管是一根雪糕，还是一张电影DVD碟片，只需要在线订购，Kozmo肯定会在一小时内送货上门，且不收取快递费。这令它很快拥有了许多的客户。

当年，Kozmo获得了2.8亿美元的风投，并与星巴克签订了1.5亿美元的促销合同，就连金融巨头摩根大通都看好它，称之为“消费者必不可少的一项资源”。在业务鼎盛时期，它扩展到美国7个城市，旗下快递员超过1000人。

但是物流、客单价低等问题成了Kozmo的拦路虎。当许多客户只为订购售价不高的一包薯片或一瓶可乐而使用Kozmo时，它的日子开始难过了。虽然后期该网站作出最低消费的限制，但也无法阻止该公司在2001年陨落。

Kozmo的昙花一现似乎预示了后来者的命运。1999年，比Kozmo稍晚成立的在线食品杂货店Webvan，通过IPO筹集到了3.75亿美元巨资，高峰时其股价达30美元，市值12亿美元。但它的问题同样出现在物流上。

扩展至9个城市后，食品杂货的薄利无法弥补建造仓库、配送中心以及快递车队的庞大开支，Webvan成立18个月就不得不和市场说“拜拜”。华尔街的投资人士指出，Webvan不愁没有客户，但均单额无法提高使它无力支撑高昂的物流费用。

在中国，“e国一小时”也仿制了Kozmo模式，而两者由盛转衰的路径也惊人地相似。2000年它迅速蹿红，在京城拥有几十个超市与存储仓，自建的物流队伍在最高峰时有500多人。就连当时的《人民日报》都报导了这个网站的盛况。但这种“鼠标+自行车”模式最终也归于沉静。

短距离电商们无法平衡成本和收入，所以，创办于2008年的西米网不得不于去年10月关闭。刘源坦承，囿于配送问题，网站一直无法快速扩张。但这一切似乎都无法阻止徐智明的决心，他认为现今的网络环境与消费习惯与十年前大有不同。

1999年，全球的网民总数为2.48亿，不足全球总人数的5%。即使在“e国一小时”的网络时代，国内也只培育了一部分初级网民，国内的电子商务市场尚未成熟。如今，宽带互联网和个人电脑已经成为主流。

“最后一公里”

近年来各类型的短距离电商的艰难仿佛都在发出警示：领域有风险，进入需谨慎。但是，于2010年正式上线的“快书包”却瞄准“快速送达”的市场。据称，当时徐智明还征求了当当网李国庆的意见，李认为这部分市场尚未被当当与卓越所覆盖。因此，徐智明认为自己杀入的是一片“蓝海”。

显然，“快速送达”就是短距离B2C电商们试图抓住的商机。然而，“快速送达”的成与败又取决于公司能否解决“最后一公里”的问题。而这也是电商们的决胜之地。

十年前，华尔街分析师研究Kozmo等的失败案例时就认为，“最后一公里”是短距离B2C一块无法突破的模式短板，“快速发货”使等单压单的可能性大大降低，以致不能合理规范配送路程。从最初的Kozmo到如今的“快书包”，都选择“自建物流”来完成“最后一公里”的配送。

不过，麦田认为短距离电商们可以利用“淘宝模式”：将配送成本转移给用户，使之降为零。但这又面临另一个问题：有多少消费者愿意为“快”买单？

刘源指出，在运输每公斤零食就要花费将近一半客单价的前提下，他依然不敢向消费者收取送货费用——在低营销成本情况下，网站前期必须通过扩大消费群体来扩大市场。他还认为，物流成本占比过高，对于低毛利、低客单价的品类，是走不通的路。而“快书包”方面表示，当下尚未遇到物流成本的问题，反而是配送能力大于订单量，“吃不饱”。但现实是，“快书包”已经开始收取运费：29元以下的订单收取5元。

据徐智明向本刊记者解释，“快书包”在北京的配送模式是：网站的配送站设立在城市的不同区域，每个配送站覆盖20多km2的配送范围。一接到订单，从离送达地最近的库房发货，可以保证快速送达；当某个区域的日订单量提升至100单时，原来的一个配送站会被拆成两个，这样，更多的人力、更小的配送范围，“物流将完全不是问题”。

这种模式在传统快餐业已经有一套成熟的范本。据徐智明观察，美国快餐巨头麦当劳就以计件方式将业务外包给送货员，基本配送流程为：1分钟接单，3分钟配完，20分钟送达。仅一家店一天的流水订单就能增加近万元收入。

然而，短距离B2C企业和洋快餐有着很大的不同，麦当劳布点极多、密度极大，人力快速送货的绩效才能出来，并且它有无穷的用户。只有前端积累足够的下单用户，才能最终实现盈利。而“快书包”只有进驻各大电商后才能扩大流量，实现前端用户的积累。

同时，短距离B2C对于商品品类也非常挑剔。在总结西米网失利的原因时，刘源认为零食的确能吸引用户与流量，但并不适合独立做B2C，“毛利太低”。而“快书包”除了书外，也增设了办公室零食、文具等品类。据透露，目前最流行的下单模式是“书+杂志+零食”。

针对短距离B2C的商业模式,易观国际分析师陈寿送指出，目前最大的问题是市场盘子小，盈利无法满足：“试想一下，别人不愿意做的品类，市场能承受多大的空间。”同时，他对于物流传递渠道能否跟得上销售规模，也持怀疑态度。