中国遗憾

2008年开始的全球金融危机帮了梅森的忙，让Groupon的快速扩张有了强大的用户基础。

袭卷全球的金融危机让所有人的口袋都有些“囊中羞涩”。而Groupon的这种模式让人们既可以享受到同品质的服务，价格上又可以得到一个优惠。

通过邮件营销，Groupon顺风顺水，迅速将业务拓展到波士顿、纽约和华盛顿地区。2009年，Groupon将业务推广至了全美国。很快，梅森发现Groupon的模式已经传遍全球。仅在美国，学习Groupon的就有Living Social、Tippr、Bloom spot、You Swoop、Zoupon、Groop Swoop和Groupocity等等。而在欧洲，也存在着许多Groupon的模仿对象，其中最大的当属City deal。

2010年4月，梅森接受到来自尤里·米尔纳(Yuri Milner)和几家著名硅谷公司一共1.35亿美元的投资。此后，Groupon的发展进入快车道。在资本的帮助下，梅森收购了Citydeal公司，一夜之间，Groupon将业务扩展到19个国家和地区。

不仅如此，他还将Citydeal的创始人Oliver Samwer(欧洲的知名互联网人)招至麾下，负责Groupon在全球的拓展业务。得益于Oliver Samwer的精明强干，Groupon在全球无往而不利。截至2011年年初，Groupon的业务遍布全球46个国家地区的500多个城市，这其中包括中国的“邻居”——俄罗斯、日本、新加城、韩国等。

在全球扩张过程中，Groupon就用它的“一招鲜”拿下所有的市场。这个“一招鲜”的核心是“以快制胜”。

于是，2010年初Groupon信心满满来到了中国。彼时的中国已经容纳了上百家的大大小小的团购企业。在Groupon创立的2年之后，2010年3月，中国知名的连环创业者王兴创办了美团网，紧接着，满座、F团、窝窝、拉手、24券纷纷成立，将中国的团购市场已经被搅和得“刀光剑影”。

Groupon进入中国时，其副总裁Oliver Samwer选择与腾讯合作，各占50%的股份，并取名为“高朋”。在2011年3~6月，高朋每个月都砸上千万级别的广告，于是流量也嗖嗖地往上涨。可好景不长，由于中国团购市场竞争惨烈，投资人发现团购是个“无底洞”，于是纷纷抽离。

此时，身在美国的梅森也发现，中国的团购市场毛利润只有10%~15%，大家都是赔本做生意，这与Groupon在全球保持30%以上的毛利的做法相去甚远。于是，梅森觉得不应该去趟中国这个浑水。

仅仅一年之后，高调入华的Groupon最终在中国市场遭遇了它的滑铁卢。2012年5月，高朋与F团合并重组。虽然F团并不是中国团购行业排名前三的网站，但由于它们彼此都有腾讯这个共同的投资方，所以Groupon也只好就此作罢。

与Groupon多位高管相熟的24券创始人兼CEO杜一楠认为，Groupon是一个国际化的公司，人员来自不同国家，并不了解中国情况。而刚开始时，高朋是由Groupon主导，因此失去了本土化的机会。并且，高朋的股权架构也存在问题，Groupon与腾讯的基因不相同，双方难以合作。

对梅森来说，虽然全球市场的生意Groupon也做不完。但是，中国市场是唯一充满遗憾的地方。

长期服务

2011年6月，Groupon提交了IPO申请书。在这个申请书中，Groupon阐述了自己的模式：用户先把在本地商家消费的资金先交到Groupon，等用户消费完成之后，Groupon再给大部分的“收入”还给本地商家。

在一些金融分析人士的眼中，这样的循环过程却有“庞氏骗局”的嫌疑。他们认为，Groupon虽然“流水”收入很高，但由于许多资金需要返还给商家，这些收入本质上并不属于Groupon，但在财务上，却可以计入Groupon的营收范围。因此，借由这些高的“账面”收入，Groupon能够获得高的估值。然后，Groupon利用IPO获得的融资再去招聘人员，扩大市场，吸取更多的新商家。而那些本地商家就成为Groupon“骗局”中的棋子。这些分析人士认为，Groupon必须要给本地商家带来好处，这种模式才能够重复下去。

这样的“负面评价”，梅森在路演中遭遇很多，他必须向每位投资人解释这并不是骗局。

受到这个事件的刺激，梅森也开始思索Groupon用户流失的问题。他承诺，Groupon不仅可以帮助商家吸引新客户，还可以把这些客户变成回头客。

此时，一个在梅森心中酝酿了很久的“点子”开始成熟。这就是Groupon刚刚推出的一种与每日团购不同的新的购物模式——Groupon Now。

简单来说，Groupon Now是一个基于时间的团购应用，只有两个按钮：“我饿了”、“我无聊了”。当用户点了这两个按钮时，就可以看到Groupon提供的一份有详细时间的每日交易列表。然后，用户就可以选择当天的消费。

对商户来说， Groupon Now实际上是一种优惠服务，商家可以将多出来的服务能力“打折”放到网上去，在一次性的团购之外，消费者可以即时购买。比如，某个时间段，餐馆的位子坐不满，可以推出优惠券等折扣形式，吸引消费者，让闲置资源运转起来。

梅森对Groupon Now的模式很有信心，他曾经比喻道，“对商家来说，每天的交易就像保持牙齿洁白;而Groupon Now就是牙刷，它与每天刷牙一样，是一门延续的生意。”

为了打消更多人对Groupon的不解，2011年6月，梅森在《致信未来的潜在股东》的公开信中写到，自己将不遗余力地将Groupon专注于对客户的长期服务，并承诺“我们已经着手颠覆传统折扣服务所带来的烙印，将让Groupon成为一种用户乐于使用的服务。”

最终，梅森“化险为夷”。2011年11月，Groupon登陆纳斯达克，融资7.5亿美元，市值达到200亿美元。由于持有Groupon7.7%的股份，梅森的个人财富达到15亿美元。十年寂寞无人问，一举成名天下知。此时的梅森正春风得意。

因为在免费的互联网时代，“本地用户本能地抵触为互联网服务内容买单。”如若一家互联网公司敢于推出付费内容，那么不仅需要极大的勇气，并且还冒着极大的自取灭亡的风险。到目前为止，Groupon的本地广告解决方案是最富创新性的在线广告模式 ，可以与Google创立的付费搜索广告相媲美。

这一点要归功于梅森。在美国知名IT评论人丹·弗洛莫(Dan Frommer)的眼中，梅森是“一个非常聪明的人，也是一名优秀的CEO，从10-15年前就开始思考如何改变本地广告市场”。