在过去的7年中，腾讯平台研发系统R线一直承担着整个腾讯“输血者”的角色，搜索、邮箱、安全等基础业务不断被塞入其中，可事实上其他基础业务并不能以即通部的标准来考量。

另外，将所有基础业务都放在一个部门，除了便于分类，事实上没有任何意义，只能让腾讯内部部门之间的协同工作变得更加复杂。

可是最初为何这么划分?因为在2005年，整个世界并没有那么复杂，对刚刚上市的腾讯来说，很多基础业务所奉行的仍然是地道的产品思维，“别人怎么做我也怎么做，起码尝试一下也没坏处”。在这样的思维下，做搜索的和做QQ音乐等前端产品的没什么区别。

可对现在的腾讯来说，内部也自成一个系统，何为基础业务、何为基础业务之上的产品必须要有所分层和厘清。按照互联网领域将R线打散，将“棋子”交给不同的管理者，一方面从侧面印证了腾讯这7年的自我成长正在引发从“产品型公司”到“自循环系统”的质变，另一方面，也表明了腾讯对自身发展未来的雄心——只要是互联网基础业务，就值得去花大力气争取。

协同与隔离

腾讯做出这样巨大的公司调整，并不是简单拍脑袋的决定，而是经历了长时间的阵痛与反思。

作为一家从深圳发展起来的公司，腾讯的行事风格非常务实，有人说，它有明显的潮汕人“接地气”的感觉。过去10多年，腾讯在产品层面的务实让它存活下来并发展壮大，在粗放的给用户提供一站式服务的方针下，凡是觉得市场有需求的它都会做，并且灵活地应需而变。

可是，2005年的BU架构在之后7年发展中，碰到了一些较为严重的问题。比如“跨界”，随着移动互联网时代到来，很多新的产品与领域难以被清晰划归到某一个BU，因此出现不同BU会有不同的产品团队来“争夺”某一种产品的现象。这样的内部争夺造成了在很多新产品的研发初期内耗严重。

与此同时，因为整个腾讯都依赖腾讯QQ这一IM软件作为资源导入，随着各BU产品越来越多，在争夺资源的过程中难免不够用，腾讯R线越来越难以协调和处理各个产品提交过来的需求。争来资源就意味着产品有了飞跃的基础，意味着KPI业绩考核能超额完成，意味着自己的收入渐丰，因此在资源的争夺之中，也有不少内部矛盾严重的状况。

因为资源需求最终的排序由腾讯高管决定，由此还导致一种变化，很多产品会争取机会让高管知道自己。当内部矛盾严重之后，要解决矛盾也必须层层上报，最终甚至很多要报到集团高级执行副总裁(总办)层面。这使得整个腾讯的创新、前进和有序运转，最终都将压到核心管理层身上。

这些问题被以马化腾为首的高管团队看在眼里，可是即便是他们，要想解决这些问题也面临着重重困难。

因为过去的发展套路被证明了成功，腾讯已经有了既定而且非常坚固的一套产品体系，这种体系形成的惯性难以被改变。而在过去的体系中，必然有一批旧体系的受益者，或者说存在于惯性“舒适区”里的人。

2010年的3Q大战深深刺痛了腾讯。正如马化腾之后所说，在他们的立场看来，搞不懂为什么自己做产品都为用户服务，可到最后大家却都来反对它。以此为契机，马化腾等高管开始重新思考腾讯与中国互联网的关系，思考公司是否应该变、如何变。

除此之外，树大根深的腾讯要想变，光靠高管的带动也还远远不够。腾讯为了灵活应变，很多下面的团队都有着很高权限，只有最基层的员工也有了“腾讯必须改变”的意识，否则，变革只有困难重重、充满风险。

在这个角度看，2011年上半年腾讯所做的“诊断腾讯”系列活动，不仅是对外的态度，更是希望将所有事情摊开了、说明白之后，借助外力来刺激腾讯内部员工。而马化腾也从2010年末开始明显地站了出来，不断的讲话与内部邮件，帮助疏导真正变革之前可能的思想矛盾。

再来看腾讯本次组织体系的调整。新体系中，7个BG分别由刘炽平、任宇昕、刘成敏、刘胜义、汤道生、卢山、吴霄光7人所统领。其中除了刘炽平是腾讯集团总裁不变、任宇昕被升为集团COO之外，其余5人均为各BG总裁兼集团高级副总裁;任宇昕、刘成敏、刘胜义、卢山直接向刘炽平汇报，汤道生则向任宇昕汇报。在腾讯的公告中，未提及腾讯创始元老、负责过腾讯多个关键业务的吴霄光向谁汇报。

而原R线负责人、腾讯联席CTO、前微软MSN产品负责人熊明华不再担任R线负责人，转为负责互联网前沿技术与趋势发展和投资，高级执行副总裁李海翔也不再负责搜索业务。

在新的架构里，首先是高级执行副总裁的人数扩充，其次是每个BG的总裁权限变大。因为7个独立的BU分类比之前更加清晰，相当于对每一类互联网领域都进行了更强的区隔，对之前腾讯内部的矛盾有着很大程度的疏解。而刘炽平作为腾讯的整体管理者，从钱到产品资源都抓在手中，有了更明确的权力，在任宇昕的协助下，可以从宏观上更好地协调各种关系。当然，刘炽平如何与腾讯CEO马化腾、CTO张志东等商议，这就是腾讯背后的事情了。

新的每个BG都更加闭环，对行业有了更明确的聚焦，这在减少矛盾的同时，让管理在高层扁平而直接，让腾讯变得决策更快速与更灵活。