马云第一次离自己想要打造伟大公司的梦想这么近，但也是第一次那么远。

过去的“漫长一年”，马云和阿里巴巴经历了创业以来最可怕的风波与劫难，卫哲事件、淘宝假货、支付宝VIE风波、“十月围城”等危机让阿里经历前所未有的质疑。现在，随着阿里与雅虎终于达成回购后者所持股份协议，此前悬在马云头顶的达摩克利斯之剑终于解下。一场更大的棋局也由此渐次展开，阿里巴巴B2B上市公司完成私有化退市、引入中投股东、5年内集团整体IPO等，重新获得对阿里完整控制权的马云显然有了自己的“面壁人计划”。

接下来呢?

“阿里做了13年，才发现电子商务刚刚开始。”阿里巴巴集团参谋长曾鸣说。阿里巴巴完成了从B2B到C2C、B2C的电子商务阶段以及平台形成期，开始步入生态系统的构建阶段，而这一阶段就是马云的理想阶段—让天下没有难做的生意，为电子商务公司提供“水、电、煤”。

前两个阶段的发展，阿里几乎交出了近乎完美的答卷，收入、利润、毛利都已成为中国互联网界的巨头。收入：除去旗下网络交易子公司阿里巴巴网络有限公司约10亿美元的收入，去年阿里巴巴集团收入达到28亿美元;利润：据雅虎递交监管机构的2011年年报显示，阿里巴巴集团2011财年净利润为3.39亿美元，比上财年的4246万美元增长7倍;毛利：“集团所有部门的平均利润率超过40%，旗下两大购物网站淘宝和天猫的平均利润率都超过了50%。”如果能够继续保持这种高速增长，它甚至有望在2014年成为中国收入最高的互联网公司。

良好的业绩无疑是支撑公司愿景得以实现的强大基础。但如果实现下一阶段的愿景需要具备与前一阶段的业务运营模式完全不同的能力，那现实又将怎样演变?马云的阿里就正处于新旧模式交替的尴尬境地。成，则长线增长;败，则偏安一隅，甚至大厦倾倒。

尴尬来自于竞争态势的转变：阿里即将面临生态系统之间的对决。目前，大多数IT互联网公司已经完成了平台积累期，比如苹果、亚马逊、谷歌，以及中国的腾讯、百度。在这个平台上已经有足够多的企业为其核心产品或业务服务，这个核心比如苹果的移动产品、亚马逊的电子商务、腾讯的社交产品。正是依托这些核心才生长出平台，再到生态系统。比如腾讯要以社交为核心纽带外延至电子商务甚至物流，而阿里则要从电子商务生意外延至社交，最后构建的都是一个生态系统。正如曾鸣所言，“阿里与腾讯殊途同归。”

生态系统阶段与前期的平台竞争已截然不同。平台期企业之间比拼的是规模和开放度，这些更倾向于业务层面，而生态系统之间比拼的是物种的丰富度和依赖度，更多的需要一些保障性基础设施，比如云计算、物流、SNS技术。这些基础性技术只有与业务架构形成合力，才能推动整个生态系统的成长。如何形成协同的合力，便成为每一个生态系统形成的基础。

2012年，马云将之确定为“修身养性”的一年，也是公司ONECOMPANY(一个公司)战略实施的第一年。其意义也正在于：从控制权、组织架构和运营机制上，搭建出一个生态系统得以良性循环的协同架构，令其可控、稳定而有序地发展。“我们必须提升系统建设的能力，比如说我们怎么做业务决策，怎么做管理运营，怎么做组织文化建设。”阿里巴巴集团CPO、首席人力官以及支付宝CEO彭蕾表示，在一个新的生态系统面前，“阿里要补的课太多。”

今年以来阿里完成了一系列频繁的动作：阿里巴巴上市公司的私有化、回购雅虎股权夺得控制权、阿里反腐、高管大轮岗、设立首席风险官等，但这些都只是搭建协同架构的第一步。接下来该怎么走?马云和阿里自己也都不清楚。比如，如何打通C2B2B2S，即用户到淘宝到天猫到阿里巴巴最终到服务的反向供应链整合系统?如何搭建适时畅通的物流系统?如何从搜索技术跃迁到SNS技术，最终形成生态系统的强依赖度、高生长度?如何杜绝生态系统必然带来的坏的衍生物像差评师之流?如何保证生态系统不被竞争对手入侵?当腾讯平台将电子商务独立成一个子公司之后，便成为阿里必须防范的对象。