这些既是阿里集团接下来要做的事情，同样也是阿里生态系统成长过程中必须面临的风险。阿里是否有能力快速地解答这些问题?不管别人怎样，马云已经开始为自己担忧：“大多数公司，当他们做得不错时，他们就会享受现在的精彩生活。他们不会为5年以后担忧，但是我却在为5年之后的阿里巴巴担忧。”

所以马云决定，“当我们沐浴在奢侈的阳光中时，让我们修修屋顶吧”。对于擅长折腾的马云来说，修屋子容易，但是把一家ShoppingMall(平台)改造成一个智慧城市(生态系统)，马云能做到吗?马云离自己的理想，究竟还有多远?我们需要重新认识阿里及阿里的危机。

模式协同未知数

马云一直不喜欢将阿里比喻为一个帝国，但是它越长越像个帝国。创办至今，阿里集团从最初的B2B迅速拓展到C2C、B2C、电子支付、广告联盟、云计算诸多业务领域，旗下众多子公司也是分分合合，不断地进行业务的调整。在盘根错节的业务关系下，帝国内部牵一发则动全身，处处需要协调。马云自己便成为救火队员和协调员。

“他挺冤枉的。”彭蕾介绍说，2007、2008年后，马云便开始逐渐从一些日常的经营业务中退出。许多引起争议的决策，媒体都将其归咎于马云，可能他都不知道发生了这件事情。但最后出面救火的都是马云。媒体依旧记得，去年发生“十月围城”事件之后，那个匆匆从美国赶回来、满脸疲惫的马云。因此，仅从马云的角度来看，阿里也需要从组织架构上实现自我协同管理，从而使其彻底超脱出来。

作为集团总参谋长、身兼天猫董事长的曾鸣在过去的一年里，经常挂在嘴边的一句话是，“我们要协同，而不是协调工作”。阿里的所有高管都意识到一点，“只有把阿里巴巴内部足够的生态系统化，才能更好地推动外部生态系统发展”。直到2011年，淘宝分拆为一淘网、淘宝网、天猫，以及技术和公共服务支撑大平台后，阿里管理团队终于找到了一个“内部生态系统”建设的最佳参考母本。

一位内部人士透露，之所以将阿里巴巴上市公司进行私有化，其目的之一便是完成对整个阿里集团的打散重组，最终实现协同管理。如果不私有化，这便会严重影响上市公司股价。私有化之后，阿里集团将按照“子公司事业部”的业务重组。这其中包括6个子公司与3大事业部：B2B公司、天猫、淘宝、一淘、阿里云与雅虎6家子公司和阿里金融、聚划算、阿里云OS(无线)三大事业部。其中，B2B业务分为面向国际与国内两大市场的ICBU、CBU，而CBU业务主要将承担起与淘宝系业务打通的任务，形成阿里的下一个重点业务：C2B2B2S。

据悉这种“子公司事业部”模式重新划分之后，“每一个独立BU同时也将承担一些集团层面的战略任务。譬如，阿里物流托管在天猫，集团整个SNS化则托管在淘宝。”与这种分工相配备的还有管理人员方面的相应措施—依旧沿袭淘宝分拆后的方案，“集团领导子公司CEO”制度，譬如天猫，具体业务层面由逍遥子张勇负责管理，集团层面则曾鸣担任董事长负责集团层面的资源协调—当然，他并不希望出现行政指令的“协调”。

杭州文教区文二路的西湖国际是阿里集团办公所在地。马云的办公室便在西湖国际19层，马云办公室附近还有三个办公室，集团秘书长邵晓锋、集团总参谋长曾鸣，以及负责集团市场与公关的CMO王帅。今年6月之后，阿里集团秘书长邵晓锋又多了一个职务—阿里集团“首席风险官”。他将牵头推进反腐、防欺诈、价值观树立等工作，更为重要的是，对业务创新以及决策提供风险评估。

同时邵晓锋还会成立一个虚拟组织，阿里集团各业务线的负责人的都是其中成员，以实现整合式联动，集合全集团的资源力量。应该说，首席风险官的设置与阿里集团业务重组后，“集团领导人子公司负责人”的模式是相呼应的。

除了业务以及管理团队的制度设计之外，为了达成内部的协同性，马云与他的管理层今年3月推出了“大轮岗”的计划。不过，与之前仅涉及集团管理层的轮岗不同，2012年的轮岗更多集中于业务主管这个级别，即大都在M5的资深总监级别，他们也是阿里集团首席人力资源官彭蕾所指的第三梯队的管理干部。

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