轮渡

游戏平台的搭建在UC转型的时间表中至关重要，因为在俞永福看来，互联网用户已经度过了对信息需求的第一阶段，而在第二阶段中，以娱乐为主的服务型需求正在快速地增长，到了第三阶段，生活服务类需求将会井喷。

虽然俞永福并不认为UC正在经历转型，“创业初期我们就没有定位为一个软件，而是一个服务平台，一开始，UC的界面上就不是空白。”但还是有一条清晰的分割线，显示出了UC的变化。

2007年7月，俞永福在公司召开了一次名为“青春期问题”的大会，专门探讨公司该收还是放的问题。当时很多公司员工认为UC已经拥有了移动互联网上最大规模的流量，应该做成一个移动门户，做移动互联网上的新浪，将流量变现。而俞永福对此坚决反对，“绝对不能这么做，后果是我们会破坏整个浏览器的生态系统，你不会做大的。”

俞永福在此时表现出了曾经的职业素养：对一个潜在市场的判断，以及在演进路径上的敏锐。“用户需求的路径已经很明显了，UC需要考虑的是自己作为移动互联网的入口服务平台该干什么，不该干什么。”他想要颠覆浏览器的商业模式，因为软件时代的浏览器不过是一个过渡站，而浏览器天生就应该是一个服务平台。

这在那时看来，不过是一个妄语，连他自己都没有把握。一个简单的例子，朱顺炎是UC第四位创始人，也是天网的创始人。2007年，正是因为UC收购了天网，朱顺炎加入了UC。俞永福当时很清楚天网在应用发行上的优势会让他的平台计划初步落地，但他对两家公司的整合完全没有底。事后他曾多次提到这个时期，“UC以前强的是产品，而在商务推广上几乎没有积累，说实话，很有压力。”

但这也正是在天网上的赌赢，让俞永福对自己的判断更加坚定，他开始有更多的想法。2008年，俞永福提出了“内核—HTML5—WebApp”三个关键词。“我们那时下了一招险棋，这可能是个成功的起点，也可能是个危险的起点。”UC另一个创始人何小鹏说。

UC开始研究浏览器的内核，而当时同样做这件事的只有Google、苹果、微软这样的巨头以及早就涉猎的Oper-a。俞永福看到了Android平台上的机遇，而只有在内核技术强大的基础上，UC才能通过HTML5完成多种设备之间的互联互通，这才是构成一个服务平台的关键。以此延伸出去，WebApp这种商业模式才有其合理性。但这对于一家创业公司来说，很容易造成厚此薄彼的局面，在内核上的投入势必会削弱其它方面的竞争力。

幸运的是，俞永福又一次“脱险”。这时，他已经有了足够的资本，UC的用户数已经过亿，导航和天网的发行业务已经让UC有了持续的现金流，他甚至不再接受除战略性投资之外的一切融资。2009年6月，接受阿里巴巴的投资应该是为了布局未来的电子商务业务，而2010年4月接受诺基亚成长伙伴基金的投资目的更明确，那时UC已经在塞班平台上遥遥领先。

俞永福开始有意识地去整合产业链，从支付宝、中国银联，到新浪微博、网易邮箱，以及近期的Evernote和中国移动。如今看来，这一脉络清晰无比，从入口到平台，UC把支付、安全、分享、存储和文件处理等“基础设施”全部搭建好了。下一步，他可以嫁接任何合理的商业模式。

这几年，他不断地去美国“取经”，不是去“偷窃”最新的商业模式，因为在移动互联领域，中国甚至走在美国前面。他是去观察整个产业链的变化，毕竟作为一个平台，UC需要适应生态系统的变化。

2010年9月的那次，让他有些丧气。《连线》刚刚刊发了一篇名为《web已死》的文章，再加上苹果的强势，使得APP被更多的人认为是未来趋势。而在2011年的10月和今年的上半年再次来到美国，情况就完全不同了。“大家的声音开始清晰，我感觉到几个大的变化，第一是HTML5展现出来的用户体验的改善，让很多人开始乐观。第二就是产业链的推动，尤其以Google、Facebook、微软这样的巨头，给大家指明了方向。”

“Web能保持整个产业链的开放性，这是APP做不到的，这会是一个健康的生态链。UC对于很多应用来说，是平台，而我们在Android上，只是一个APP，大家都能从产业链中汲取养分。”俞永福称。

“浏览器应该更像是一个舵盘，他天生就是一个‘轮渡’，不管是应用发行，还是游戏发行，都是它所擅长的，它绝不应该是一个软件。”已经不存在的网景的标志就是一个舵盘，这让俞永福感触颇深，当然，网景做不到的，他希望自己能够做到。