这让1号店尝到了甜头。用户数从1万做到10万，他们用了半年，又一个半年后，用户数已经达到了100万。

经营快销品让业界对1号店的模式产生了质疑，因为毛利很低。于刚坦承，“确实做不大。”但他强调，如果周转率高，成本下降，采购议价能力提升，积少成多，毛利一样可以得到提升。

刚开始，1号店的商品周转周期高达五十多天，现在已经控制到了三十天左右。“以前根本没有议价权，谈判的砝码就是你的规模和影响，现在我们在议价权上不亚于任何企业，因为我们的顾客非常忠诚，在上海，每天的顾客转换率超过10％（来访客户最终下单比率），而全国每天下单的顾客中有70%是老顾客。”

教授经商，最注重的仍然是精确有效的管理。1号店拥有业内公认的优秀UI设计，并被许多电商网站模仿，于刚说：“除了财务系统，其他所有系统全部是我们自己开发，现在，1号店有将近五百人的研发队伍，二十多个专利和一百多个软件著作权。”

作为一家将采购、仓储、营销和配送集于一体的电商网站，任何一个环节出现问题，都会影响深远。供应链管理是于刚的强项，他说：“供应链在我们眼里是透明的，任何一件商品，任何时候，无论在仓库、货架、滚动过程中、打包还是最终配送，我们都一清二楚。”他们建立了数学模型，用以分析产品关联度与顾客行为。于刚说：“我们的系统模型不亚于美国亚马逊。”

做不做物流配送，是这几年各家电商网站不得不面对的问题。初期，1号店选择与物流商合作，“那时很痛苦，因为发展太快，物流跟不上趟，货物经常发不出去。我们发现有超过60%的抱怨与配送有关。”2010年8月，1号店决定尝试自建物流，通过数据分析，他们得出结论，当配送员与配送单量比值达到某个临界点时，自建物流成本将低于与第三方合作。效果立竿见影，内部统计的顾客满意度增长超过10％。

现在，1号店在全国接近四十个城市自建物流，其他城市选择与第三方合作。自建物流的及时送货率超过98％，而第三方物流最好的一家也只能达到90％。于刚说，他们的目标是“做成顾客体验最好的公司”，所有配送员都需要和老配送员一起搭档1个月，才能开始独立送货，从说话语速到按门铃的间隔长短，他们都有要求。

棋子

于刚说，现在1号店售卖的商品超过90万种，快销品仅为10％左右，销售份额30％左右。全年营业额由2008年的417万元达到2011年的27.4亿，1号店已经开始向着梦想中那个无所不包的大超市方向前进。

其他问题也接踵而至。2010年初，平安集团入股1号店。虽然1号店未曾公布实际融资情况，但流传在外的数据为平安投资2亿元，持股80％。于刚对此不置可否。一位业内人士对此评论，“这是一个迫不得已的决定，因为1号店没钱了。”此后，平安对1号店帮扶有加，国药控股电子商务经理鲁振旺在微博上称，“（2011年）1号店自有业务的销售仅仅6、7个亿，其他全部来自平安万里通和内采业务，金额高达15亿以上。”于刚对此不愿回答，他说：“合作伙伴中间说任何东西，都有挑拨两人关系的嫌疑，这个不好。”然后他又说，“来自平安的订单在我们的交易额中并没有这么多。”

不过，平安员工拿到过只能在1号店上消费的福利卡，而平安信用卡持卡人的积分可以在1号店上换取商品，这些都是不争的事实。刨掉平安直接或间接带来的进项，对1号店来说，损失一定不小。

除此之外，平安一度还想利用拿到网上售药资质的1号店，搭建自己的平安药网。但碍于市场尚不成熟，医保卡也不能在网上使用，网上药业困难重重。

平安开始寻求接盘者，2011年5月，意图进军中国电商行业的沃尔玛入股1号店，以6500万美元高价得到了1号店20％的股份。2012年2月，沃尔玛又宣布增加对1号店的投资，实际控股量增至51％。行业分析认为，1号店的战略地位，未来将更多倾向于成为沃尔玛中国电子商务布局中的一个棋子。巧合的是，在1号店成立初期，它的口号正是：网上沃尔玛。

于刚不愿谈及在现在的股权结构中，他和刘峻岭到底还持有多少股份，他说，“中国电子商务的竞争常在短短几年间便见分晓，速度头等重要。我们（创始团队）不将自己是否控股和股份的多少放在首位，而是更看重事业能做多大和企业能走多远，是否能为顾客、社会、股东、员工创造价值。用自己的股权换来企业长远的利益是我们心甘情愿的。”

采访结束时他说：“其他东西我们可以不做，1号店我们不能不做。”但在去年沃尔玛入股时，他也曾说过，这个世界离开每个人都能继续转动。