网站导航可是近年来，家大业大的平安似乎并不安好，麻烦事越来越多，中国平安究竟怎么了?中国金控之路如何走?解码平安，或可取得中国特色金控成长的金钥匙。
脉络特征
中国平安董事长马明哲早于1995年便提出了探索综合金融的构想。
从最初的谋划，到今天逾3万亿元资产的金控集团，足以窥见马明哲的决心与耐心。“平安的金控之路是别无选择”，这是马明哲曾经连续6年的重点强调，平安综合金融在成长中也形成了自身的脉络特征。
首先是体量庞大。2013年一季度末，平安集团总资产3.1万亿元，旗下保险、银行和投资三大板块拥有19万名员工，51万名代理人，服务着8000万客户，平安集团已成为中国金融系统的重要成员。
其次是业务齐全。平安金控架构涵盖了保险、银行、信托、证券、资产管理、基金、期货、不动产、交易所等业务形态。当下的扩张仍在进行，平安正布局互联网金融、第三方支付等新业务，触角正延伸至目之所及的任何地方。
再次是自成体系。平安金控的重要特点就是拥有一个庞大的“中央厨房”。平安集团打造了平安科技、平安数科、平安金科、平安新渠道等多个共享平台，这些平台支撑着庞大的业务数据，展现了一个自成体系的金控帝国。
获益于金控带来的协同效应，平安不同的子公司都可分享到后援平台、信息技术、客户信息，不断接近“一个客户，一个账户，多个产品，多种服务”的目标。然而，随着平安总资产站上万亿级，面临的挑战也升至万亿级。
五大考题
打造百年老店一直是平安的梦想。一个历经风雨的百年老店，无不是常怀恐惧之心，常有安全之念。面向未来，平安需要警惕什么?需要戒除什么?横亘在平安金控面前的五大问题，或许最是黑天鹅的滋养之地。
考题一：如何衡量金控集团的资本充足率。
现有金控模式下，平安集团的重要角色是子公司的“输血者”，从而保证子公司的资本充足率或偿付能力满足分业监管的需要。
2008年，平安抛出1600亿元的融资计划震动A股市场。这一计划虽最终被搁置，但是足见中国平安对资金的强烈渴求。
2012年，平安集团实现净利润200亿元，同比增长3%。显然，家大业大的平安无法仅靠上缴利润来支撑集团的战略发展。不过，经历2008年一役，中国平安选择了对资本市场影响更为缓和的融资方式。
2013年，平安260亿元可转债通过证监会审批。该项融资将用于补充公司营运资金，以支持各项业务发展。
在中国的分业监管格局下，目前尚无一部法规对金融控股集团的资本充足率进行要求，也因此，如何评判一家金控公司融资计划的合理性并无标准。然而，没有约束的融资行为无异于裸奔，盲目扩张风险也始终存在，一旦触及风险底限，市场必会给予反击。
考题二：如何整合平安金控集团的资源。
整合原深发展银行后，平安金控模型里首次出现了两家上市公司，原有“集团控股，分业经营，分业监管，整体上市”的模式受到一定冲击。怎样处理这种变化?今后银行与保险、信托、证券的关联交易问题如何解决?
寿险营销员张波(化名)两年前已经在为原平安银行工作，但是他能做的事情仅是推介信用卡、理财产品，季末的时候顺便帮银行冲存款完成指标。这便是平安旗下银行与保险板块交叉销售的基层形态。据了解，平安早在两年前已经推动寿险营销员为银行零售服务。平安集团调动数十万保险营销员推动银行的零售业务，已取得了不错的成绩。
但是，平安金控的协同效是否仅限于此?在综合金融的棋盘上，银行是否应该有更大的作为?
另一变化是，新的平安银行已是一家上市公司，要与集团其他子公司推进深度整合，很容易启动关联交易程序。由此，平安金控在银行板块的推进也将面临两难的境地。平安银行如果与证券、信托、保险业务深度交叉，可能面临关联交易的对待;如果仅停留在浅层次交叉，金控的协同效应又会大打折扣。
考题三：如何考量金融控股公司的独立性。
平安银行与深发展的整合过程中，曾流传过一段故事。在对公业务上，平安集团的意志曾与原深发展行长理查德产生分歧。后者的思路偏重传统银行，认为应先把资产规模做大，业务重点是做好企业、大企业;但平安集团更看重资产收益率，倾心于可带来更高收益的微小企业。
这种分歧几乎存在于任何一个金控集团内，发生在一贯强势的平安身上，也十分典型。一位平安集团人士对证券时报记者解释平安集团的功能定位时表示，平安集团主要专注于自身核心职能，并不干预公司的具体经营，但在确立公司3至5年规划的时候，马明哲一定会参与。
完全杜绝干预似乎也很难做到。在原平安银行、平安证、平安信托的发展历史上，都曾接受过从保险业务管理层中调派的空降兵。此次平安信托与上海家化高管的矛盾爆发，一定程度上也是管理层对股东干预不满的结果。
子公司需要多大的独立性?子公司的专业性和母公司的一盘棋如何协调?如何处理好与众多子公司的关系，关系到平安金控集团的稳固。
考题四：如何控制节奏。
平安保险集团总经理任汇川在总结平安证券从万福生科事件中应汲取的教训时说，应加强内部建设，不追求数量，要追求质量。
平安是非常善于制定业务指标的公司，并执著于业务数据的赶超。在平安的考核体系中，规模、速度及利润是权重很大的指标。不仅证券业务如此，保险、银行亦如出一辙。
平安的超速行驶途中还可能遭遇哪些问题?面对新经济周期，平安是否应放慢节奏，检查自身?
考题五：如何更好地扮演主流角色。
马明哲曾经这样激发下属的求胜心——机构领导要把当地竞争对手的数据挂在办公室墙上，每个月都紧紧盯住它，哪怕每次能超过一点点也好。正是这种赶超欲望，让平安处处领先。
抢跑、出格、价值导向正是平安的基因，也是优势基因，但激进的商业文化难免有不被接受的地方。
平安早已习惯了逆风成长，逆境中的历练让平安的抗击打指数不断提高。但在经历平深整合之后，很多人发现，平安要与外界达成共识，无论是取得当事人的谅解，还是舆论的谅解，都要经过非常的努力。
25年前，平安是一个搅局者，今天的平安已成主流，不该再简单地扮演一个搅局者，而是要为整个生态贡献自己的力量。
十字路口的平安金控
深圳益田路与福华路交会处，一座摩天大楼正在拔地而起。平安国际金融中心，这座由KPF建筑师事务所设计，计划于2016年竣工的大楼，将拥有118层地面楼层，设计塔顶高度达到660米，这个高度将超过目前深圳最高建筑——441.8米的京基100，成为深圳第一高楼，同时也超过在建的636米武汉绿地中心，成为中国第一高楼。
另一空间，一个无形的、更为雄伟的摩天大楼亦在同时崛起。
1988年，中国平安以3000万人民币加3000万港币起家，员工仅13人;2012年底拥有近3万亿资产，超70万员工，资产规模进入世界500强。更引人注目的是其在金控集团方面的探索，自1988年设立产险起，到2012年彻底整合深发展止，平安已补上最后一块关键短板。
至此，中国第一家真正意义的金控集团横空出世，覆盖保险、银行、投资，握有金融行业全牌照，“一个客户，一个账户，多个产品，多种服务”的梦想已触手可及。但是，正如狄更斯所言，这是个最好的时代，也是个最坏的时代。平安集团的发展，一直以来都是毁誉随之，而到了第25个年头，平安已然处在风口浪尖。
平安毁誉系一身
2013年5月27日，中国平安迎来了第25个生日，此刻的它带着耀眼的光环。但与此同时，其主业却出现下滑端倪。
2012年年报显示，中国平安业绩稳中有升，营业收入2993.72亿元，同比增长20.3%;营业利润323.75亿元，同比增长8.2%。
细看其年报却不难发现，其核心业务中包括保险和投资业务出现了较大幅度下滑，其中，人寿保险业务实现净利润64.54亿元，同比下滑35.26%;财产险净利润46.48亿元，同比下滑6.65%;证券业务净利润8.45亿元，同比下滑12.25%。保险资金投资组合的总投资收益亦下滑13%。
中国平安业绩稳定的背后，主要来自平安银行的贡献，平安银行业务2012年对集团贡献利润68.7亿元，占比由2011年的26.4%提升至34.3%。进一步细究，可发现平安银行的业绩隐含调节成分，2012年底，该行不良贷款余额68.66亿元，较年初增加35.71亿元;不良率0.95%，较年初上升0.42个百分点。但平安银行的拨备覆盖率却从2011年的321%大幅下降到2012年底的182%。需要指出的是，我国大部分商业银行的拨备覆盖率保持在300%左右，平安银行拨备覆盖率只占同行的60%。假设平安银行拨备率与2011年一致，其2012年业绩非但未升，恐已出现下滑。
与此同时，随着自身规模的膨胀和旗下子公司的扩张，自去年底以来，中国平安及其旗下子公司便屡屡处于质疑之下。
自1988年成立以来，中国平安股权变化不断，从最初的招商局蛇口社保、工行深圳信托，其后新豪时、摩根士丹利、高盛、江南投资、汇丰控股身影陆续闪现;2006年底公司上市后股东稳定;其后在2012年底，汇丰控股与泰国正大集团签订协议，出售所持全部中国平安H股股权，交易规模高达93.85亿美元，而与之对应是，泰国正大2011年净资产为90亿美元，以农业投资为主。一系列反差正引起外界关注，有媒体质疑，名义买家泰国正大集团的背后，另有其人。对此，中国平安表示了否认。
与其他以国有为主的金融机构相比，中国平安的风格相对激进，这有利也有弊。正是出于对规模扩张的强烈渴望，才会有对银行、保险、证券、信托等业务的多方并购，才能在短短25年间建立中国第一个真正意义的金控集团。但过于激进的风格，往往带来风险和争议。
一个鲜明的例证是在金融危机已现苗头的情况下，2007年底，中国平安先后向比利时富通集团投资约238亿元，随着金融危机的演化，该集团被比利时政府国有化，平安因此损失达228亿元。
激进风格沿袭到子公司中，带来的同样是风险。平安证券便是典型案例，近年来，胜景山河、万福生科等一系列保荐项目问题曝光。尽管事后平安将更多的责任推给原薛荣年团队，但若无集团层面的认可，薛荣年又怎能在公司一步步晋升，提拔为平安证券总裁?平安证券原有投行模式——大规模、流程化、上下游一体的发行制作模式，又怎可能推行?
平安信托和上海家化矛盾的激化，多少也体现了平安强势文化对市场的冲击，股东与管理层的矛盾比比皆是，股东罢免高管亦符合法人治理结构，但是，在罢免过程中的方式和手段，还是令市场人士感到诧异与不解。
平安的下一步
“我们别无选择”，这是马明哲用以阐述中国平安战略的常用语。
1998年，在麦肯锡的协助下，中国平安制订并在随后实施了金融控股的战略组织模式，要点是“集团控股、分业经营、分业监管、整体上市”。如今，平安金融控股梦已成，但一些深层次问题也陆续浮出水面。
一个突出问题是金控集团背景下企业文化的平衡。中国平安跨及的金融领域太多，不同领域往往有着不同的特点和文化，而平安采取的是整齐划一的集团文化，带来的矛盾和深层次的诸多影响无可避免。
这进一步反映在业务模式上，平安总部审核各业务单位的重要决策，或保留否决权，同时，子公司在业务、财务、投资、人事、风险内控等领域需要层层汇报，降低了子公司的独立性和效率。而集团对子公司的人员指派，往往又是一朝天子一朝臣，平安子公司的大幅人事变动，裁员风波，屡见报端。
关键绩效指标法(KPI)的大规模推行，使得包括平安及其子公司高管、员工疲于奔命，该指标把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，并进一步细化落实到每年、每月、每天的工作中去。这其中，利润增长、业务增长、经营成本的考核都是短期的、量化的，并与奖惩、提拔直接挂钩，相对粗放和激进。从这个角度说，“原平安投行模式”的产生有其必然性，所谓狼性、高效，该模式是最适应这种文化的，但风险也由之而来。
在另一个层面，历经25年艰辛打造成平安金控，金控的价值应在于各业务层面的协同效应，但这并没有充分发挥。中国平安2012年年报显示，在交叉销售领域，除在产险车险、信用卡、零售存款领域发挥了一定作用外，在利润更高的证券、信托、投资上，进展并不大。
最后的问题是品牌，在平安金控的模式下，所有业务围绕着“中国平安”这个单一核心品牌，其品牌价值至关重要。中国平安起步于蛇口，步入第25个年头，它已不再青涩，需要尽快成熟。如果说过去中国平安是在全力奔跑打江山，那么现在更重要的是慢下来，思考如何耕耘这些来之不易的金融牌照，如何向市场传递一个更善意、健康、理性、有责任感的品牌形象，如何对千万万万的股东、员工、客户和社会负责。
今年12月5日，平安董事长兼首席执行官马明哲将年满58岁，他被认为是中国最具争议的金融人士，但无可否认的，是他所具备的战略眼光和对金控道路的执著。在平安的年报中，马明哲提到了阿里巴巴[微博]对他的震撼，也谈到了移动互联网、大数据、云计算等现代科技，这些都正在对金融业带来无法想象的冲击和影响。如何看待中国平安的现状?金控集团的未来方向在哪里?什么是可操作的国际化路径?种种问题正考验着马明哲以及中国平安的智慧。
平安证券的“不安”背后
投行项目问题频现，人事地震接二连三，处罚与官司不断，平安证券近几年留给市场的最深刻印象就是“不安”。中国平安以保险业务起家，旗下证券公司为何会带来这样的外界形象，证券时报记者试图找出其中的缘由。
离职率居高不下
从最近的万福生科造假案，再到此前的巴安水务虚假陈述、海欣股份研究门事件和胜景山河事件，以及正在调查中的海联讯造假事件，平安证券负面新闻不断，最近几年一再成为舆论的焦点。
如果再加上2009年研究所人事大地震、2009年资管团队集体出走、2011年投行骨干集体投奔华林，以及2012年研究所大裁员，平安证券似乎总能给外界带来惊愕。
根据平安内部人士提供的数据，平安证券2009年的员工离职率高达44%，2010年升至56%，2011年也超过了50%。证券公司如此，平安集团亦概莫能外。据平安信托某期新员工培训的班长介绍，该期来自银行、信托某保险、证券业务的50名新员工中，在一年半内离职者竟高达40多人。
平安证券曾有员工得出一条“规律”：平安很多业务皆由默默无闻做起，当积累一定名气或规模时会突遭打击，爆发人事变动。这位员工举例说，两次研究所人事地震如此，同年资管业务集体被逼走也如此，投行核心团队再出走更是如此。
数据显示，每一次人事大地震，都会对平安证券相应业务形成较大打击。2009年研究所精英团队出走，其中就有金牌分析师彭波、非银行金融业分析师团队邵子钦、童成墩、田良等。之后平安证券研究所一直默默无闻，直到2011年稍有起色，但是，2012年3月再次遭遇“残忍”裁员。
资管和投行业务亦如此。资管业务由时任资产管理事业部总经理封树标带领，创出150亿元的显赫规模，2009年团队离开后，业绩一直不见起色。投行影响更大，在经历薛荣年团队人事地震后，平安证券2012年证券承销业务净收入下降至10.02亿元，且其中大部分来自固收部门的债券承销和直投子公司的减持套现收入，股票保荐承销业务下降尤甚。
平安狼性考核
“凡在平安体系工作过的人，最大的认识莫过于关键绩效指标法(KPI)考核。”一位已离开平安证券的员工说。
然而，也正是这一狼性KPI考核，成就了平安证券不少人才，也摧毁了不少人才，也与平安证券频发的人事变动不无关系。所谓KPI指标，就是将对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，把员工绩效与关键指标作出比较的评估方法。
KPI指标考核首先在平安集团的保险业务中实施，而后推广到集团旗下全部子公司。据一位平安证券投行部的离职人员介绍，当初在平安工作，最繁琐的就是工作汇报，包括日报、周报、月报、季报和年报，而这些汇报与KPI无不密切相关。保险和经纪一线业务或许比较适应，但对于周期较长的投行项目，这些时时需要填报的考核指标根本不适合。
在另一员工看来，因为证券行业很多业务具有特殊性，不少汇报流于主观，不适用于量化考核，这就导致KPI考核实际变成了主管对下属的主观评判，这也是导致平安证券一大批中下层员工人心思变的重要原因。“最要命的是还要在此考核上加上末位淘汰，绩效和奖金也直接和考核挂钩。”该员工称。
以薛荣年为例，2000年进入平安证券，从投行部门经理做起，在KPI业绩的严格考核下，一步步得以升任投行部总经理、平安证券副总经理。最后因为业绩突出，2008年起升任平安证券总经理，主管平安证券投行业务。
在平安证券投行部人事地震前三年，平安证券投行业务收入连续高速增长，2008年至2010年证券承销业务分别为5.11亿元、8年67亿元和24.06亿元，投行业务占公司营业收入达90%以上，平安证券投行业务也一跃成为行业第一。
然而随后的2011年，非但业绩屡屡攀高的薛荣年未予以晋升，投行一线员工1亿元奖金也遭克扣，薛荣年和他的核心团队集体投奔华林证券。
业务受干预
如果说KPI考核属于内部管理问题的话，那股东方平安集团的过多干预则是诱发平安证券这些年频现“不安”的又一原因。
仍以2011年平安证券投行部大地震为例，起因是集团认为投行部门一线员工薪酬过高，据平安证券内部人士称，一些应届毕业生进入平安证券投行部工作不久后，便可达到集团中层收入水平;另一方面，集团认为投平安证券投行部相关项目对平安集团品牌和声誉造成了极大损毁。
正因如此，一场由平安集团主导和平安证券部分高层参与，在未与投行部以及薛荣年进行任何沟通的前提下，出台了一份减发奖金和降薪的草案，进而引发了平安投行部门的人事地震。
除了投行人事地震外，细数平安证券其他几次人事大变动，无一不与集团密切相关。以2012年3月研究所突然裁员为例，起因亦是平安集团将原分管研究所的平安证券副总经理魏浩田辞退，从保险业务线空降负责人徐践分管研究所。据平安证券内部人士透露，徐践对证券业务从无涉猎，更不要谈及专业性很强的研究业务，他取代魏浩田分管研究所后第一件事就是裁员。
梳理平安证券自成立以来管理层的搭配，不难发现平安集团的深深烙印。从早期本土的杨秀丽，到来自香港的叶黎成、陈敬达，再到现在由中信证券空降的杨宇翔，平安集团对平安证券管理层一直在本土——海外——本土之间摇摆。
这种管理层的不确定性也直接导致了部分业务的停滞不前。
以经纪业务为例，曾因渴望借鉴国信证券模式，引入来自国信证券营业部的魏浩田分管经纪业务，但因与集团意愿相左，魏浩田很快被调整为分管研究所和机构业务。接替魏浩田的是从平安保险空降的詹璐阳，詹璐阳欲采用保险模式管理经纪业务却不见起色，不得已又从信达证券请来王溢任部门长，随后再从营业部提升杨航升为部门长。
如此频繁更换的结果是，平安证券经纪业务一直毫无建树，2011年甚至还遭遇成立以来的首次亏损。
金控平台扶持有限
谈及金融控股模式，部分平安证券人士对其协同效应并不认可。
2011年5月，尚任平安证券总经理的薛荣年表示，平安集团内部大力推行综合金融战略，在平安证券投行累计保荐的90余个首次公开发行、海螺水泥、中国铝业等项目的增发，以及方正证券IPO，而对平安证券投行立命的中小板、创业板项目几乎无一贡献。
投行业务如此，其他业务与平安集团金控平台关联性更少，但集团对平安证券在人事、财务和行政等方面的控制却不断加强。例如，平安证券的业务人员招聘，都必须经由集团力资源部批准，员工工资、补贴及福利发放，均由集团统一审批。一位平安证券投行老客户感叹，平安证券业务做得这么大，总经理这类管理层连像样的配车都没有，接待重要客户时经常需要租借车辆。
平安证券员工还透露，平安集团对各子公司的控制，尤为明显的就是对子公司印章的统一管理，各子公司需要用章时都需要通过办公平台申请，经过层层审核后由集团印章管理室统一盖章。
从平安证券跳槽的一位原部门长曾感叹，外面觉得平安集团家大业大，各子公司业务发展肯定都能得到有力支持，其实不然。就如大家族的老太爷，儿孙众多，开始都以为老太爷珍藏了宝贝无数，为分得好处而围绕身边，最终发现老太爷没啥宝贝，凝聚力自然就散了。
这位前平安人士就认为，真正的金控模式，应该是“1+1>2”，各子公司业务协同能比单独作战产生更大效益，否则就只能流于形式。
平安银行：一直走在整合路上
如果将2003年底收购福建亚洲银行作为起点，中国平安从无到有打造现有的银行平台足足花了10年时间。而这10年，实质性的一跃其实只在最后一步——随着原平安银行与深发展完成吸收合并，2012年底一个总资产体量在1.6万亿元的中型商业银行框架才最终浮出水面。
这10年的关键词正是“整合”。从最初的福建亚洲银行，到竞逐广发行铩羽而归，再到鲸吞深商行，最后合并深发展，中国平安为赢得银行牌照可谓殚精竭虑。若非最终抓住了新桥退出深发展的契机，中国平安能否实现银行板块如此迅速的扩张仍是未知因素。
十年三变
2003年12月底，中国平安携手刚刚成为股东不久的汇丰银行，买下了旗下首家商业银行——福建亚洲银行，易主之后的福建亚洲银行，也很快更名成平安银行。
这一番小试牛刀，已经看出平安此后对银行模块的根本战略思路。一则，中国平安彼时已经圈定银行平台将重点推动信用卡、个人理财和房地产按揭等几大块业务;二则，出于综合金融一站式平台的考虑，旗下银行模块必定要与公司基本标识完全一致;三则，为了实现综合金融协同效应最大化，中国平安必定会对银行实施绝对控股，以确保发展话语权。
只不过，由于福建亚洲银行身为中外合资银行，而2003年中国尚未向外资银行全面放开人民币业务，因此，第一代平安银行空有发展意愿，却毫无用武之地。
下一次机会很快来临。2004年底，启动战略重组的广发银行向海内外战略投资者广撒英雄帖，但最终的结果无疑令参与其中的中国平安感到失望，花旗领衔中国人寿、国家电网和中信信托最终在2006年成功夺得广发行80%股权。马明哲一举囊括一家全国性商业银行的愿望落空。
不甘失意的中国平安转身就以49亿元对价将深圳市商业银行89.24%股权收入囊中。这笔发生于2006年7月28日的交易，甚至比2006年11月花旗正式签约成为广发行控股股东还要早3个月。
将深商行收入囊中之后，当时已经出任平安首席金融业务执行官的理查德旋即主导了第一次两行合并。中国平安很快宣布通过深商行吸收合并原有小平安银行，并与2007年8月将深商行更名为平安银行。此后两年时间里，暂时没有新收购目标的中国平安将注意力大半放在对交叉销售模式的探索之上。一直到2009年6月8日，一度被市场盛传的平安接盘新桥资本成为深发展新股东的消息成真。
这一次出手，马明哲终于有望拿到梦寐以求的全国性银行牌照。而以平安银行2013年一季度末数据计，中国平安旗下银行模块总资产已经突破1.8万亿元，已是一家不折不扣的中型股份制银行。
争议不断
熟悉平安银行人士称，这种伺机而动灵活多变的并购策略是平安最终得以赢得现有银行平台的根本所在。
不过，平安激进的管理和扩张思路，却不可避免与传统的商业银行文化形成正面冲突。平安正式入主深商行之后，引入的豪华管理团队很快将深商行原有团队换血。
最终沉淀在平安银行的核心高管，除理查德·杰克逊这样的架构操盘手，大多数高管的特点均为业务主导型。“这就和传统的银行高管架构有很大不同，总行层面的高管通常只是统筹和支持，而一线的分支行行长才是直面客户的。但平安银行的模式更加垂直，特别是分管大区的副行长，实际上也就是超级业务员，要直接对辖区业绩指标负责。实际上也这更类似于民生等提倡的事业部制，也就是追求前台营销资源的整合效率。”华南一位资深银行业研究员对记者表示。
正是由于这一特点，平安银行一线员工的考核体系也由此引发诸多争议。反对者认为平安引入的营销考核体系狼性极重，是对员工生产力和创造力的压榨;赞同者则认为考核体系公开透明，而且完成指标奖励兑现亦相当爽快。
在平深整合期间出任深发展行长的理查德·杰克逊曾经对记者表示过对外界争议的不解。“我看到很多媒体在谈论我们的保险公司文化，但我的确不知道这其中有什么特别。因为我本人在跨国公司有过超过20年的从业经历，这些考核做法都是一样的。”这位出身花旗保险业务部门的银行整合专家对记者坦承。
但是已经离职的平安银行员工的评价亦值得参考。“整套体系对营销指标过分关注，而商业银行与客户的关系是长期互动关系，负债和资产都与客户有直接关系，随经济周期出现波动是正常情况。但是考核指标通常没有弹性，一次性消耗掉客户潜力还是长期互利，这不会在考核体系中显现出来。”一位近期离职的平安银行零售部员工对记者说。
而这，或许正是深发展此前分管零售业务副行长刘宝瑞与新东家之间的无解之结。刘的零售银行“太极图”模式，从根本上讲是在当时深发展资源约束框架下，通过增强客户黏性来形成长期业务往来的传统营销模式;而携数千万寿险客户而至的新东家中国平安，冷眼旁观银行业风云10年之久，早已等不及这种一步一个脚印的发展路径。
刚刚起步
因此自2012年底平安银行新行长邵平空降而至之后，至今的组织架构调整关键词依然是“整合”。只不过邵平主导的整合并非外部牌照资源的整合，而是内部管理潜力和业务增长能力的整合。这亦是理查德·杰克逊与邵平二人所承载使命的根本差异。
以近期完成的“9+5”事业部制为例，大刀阔斧削减和合并成本中心，并多方组建利润中心成为核心思路。其中准利润中心共有9个，分别为贸易金融部、离岸业务部、资产托管部、投资银行部、金融同业部、票据业务部、机构金融部;利润中心则有5个，分别为房地产、能源矿产、金融市场、信用卡及消费金融、私人银行。
“其中根本的区别是，准利润中心不直接对客，主要是分行和大区的支持部门，通过虚拟考核来厘定成绩和资源;而利润中心则是直接对客，或者直接掌握资金运用，其考核也很简单，就是看业绩说话。”平安银行一位中层部门负责人对记者说。
在前台部门大动干戈调整之前，平安银行另一项重要整合，也即后台系统资源的整合也在今年初紧锣密鼓实施完毕。而与之相对应的后台管理部门整合，实际在去年下半年已经基本尘埃落定。“基本都是打乱重组，有的与集团并，有的是两家银行并，现在来说都差不多了。”平安银行某后台业务部门人士称。
“9+5”事业部制框架作为前台整合的阶段性成果，平安银行下一步能否即刻发力将成为看点。平安银行在2011年中即充分讨论的中长期发展纲要，目前已经过去两年。但是，其第一步强调的通过3~5年发展，以对公业务为主、零售业务打好扎实基础的愿景，却才刚刚开始上路。
平安信托投资模式探秘：规模庞大文化强势
从南玻A到许继电器，再到上海家化，平安信托一系列的投资行为均是借道旗下全资子公司——深圳市平安创新资本投资有限公司进行的。
据熟悉平安的人士介绍，对于平安信托来说，平安创新资本在性质上更像是一家SPV，专注后期的资本运作。据了解，除了平安信托外，平安资产管理公司所作的部分投资也借道平安创新资本来进行后期运作。在整个平安集团的全局规划中，平安创新资本与平安财智、海外控股公司并列为平安集团PE投资的三驾马车。
上海家化风波将平安信托推至风口浪尖。这对一度寄望于产融结合、完美联姻的合作伙伴，转眼就势同水火。
此间谁是谁非外界难下定论，证券时报记者通过梳理平安信托过往的投资案例，试图了解其运作的规模、方式和逻辑。
平安创新资本的角色
从南玻A到许继电器，再到上海家化，平安信托一系列的投资行为均是借道旗下全资子公司——深圳市平安创新资本投资有限公司进行的。
据熟悉平安的人士介绍，对于平安信托来说，平安创新资本在性质上更像是一家SPV(特殊目的公司)，专注后期的资本运作，而在前期负责开拓私募股权(PE)项目的则是平安信托下设的直接投资部。据证券时报记者了解，除了平安信托外，平安资产管理公司所作的部分投资也借道平安创新资本来进行后期运作。
而在整个平安集团的全局规划中，平安创新资本也占据着重要地位，它与平安财智、海外控股公司并列为平安集团PE投资的三驾马车。其中海外控股公司负责中国平安的海外并购业务;平安财智则是平安证券的直投子公司，是平安证券对外投资平台。
从近年平安创新资本与平安财智的投资情况来看，两者的区别在于，创新资本所涉猎的项目规模大多是1亿元以上，且投资范围宽泛。除了PE以外，还包括基建、房地产等战略性长期投资。而在投资理念上，平安创新资本更关注项目基本面，要求股权明晰，经营受市场波动影响小，报表收入稳定。
平安财智则更多投资于平安证券承销的项目，往往投资数千万元的项目，占企业股份不超过5%，以求在短期内获得数倍收入。
资金来源方面，平安创新资本主要动用自有资金。平安相关人士介绍称，该公司创立的原委就是“为平安集团保险资金提供持续非资本市场投资平台”。而近两年来，该平台开始逐渐发展外部资金，自有资金尽量用于保底，遇到募集资金不足的情况，再靠自有资金填补。
逐步活跃于A股市场
相比平安海外公司出海投资所遭遇的坎坷，平安创新资本在国内PE投资上可谓顺风顺水。
举例而言，平安创新资本就曾斩获如金科股份、中油金鸿(领先科技)、东南网架、恒邦股份、江粉磁材、京能热电、众业达、爱康科技等一批项目。
去年末，平安信托在举办PE年会时披露，其投资非上市企业股权接近80家，投资金额接近350亿元。格上理财数据显示，已公开的平安创新资本的投资统计达31笔，单笔平均投资金额约3.42亿元。
在定向增发方面，平安创新资本更是屡屡大笔出手。典型案例如南玻A定向增发项目，平安创新资本豪掷6.4亿元，成为持股6.47%的实际第二大股东。
此外，平安还参与了唐山港、恒邦冶炼、巨化股份、TCL集团、南宁百货等增发项目。清科研究中心数据统计显示，仅2012年，平安创新资本参与的定向增发案例就有17起。
虽然在投资方向上，平安集团对平安创新资本的定位为“非资本市场投资”，但随着近年来平安创新资本PE项目陆续上市成功以及频频参与上市公司定向增发，平安创新资本的身影也开始在A股资本市场上活跃。
记者粗略统计，截至去年年末，平安创新资本仍位列南宁百货、烽火通信、大有能源、徐工机械、高鸿股份、巨化股份、金科股份、江粉磁材、领先科技、上柴股份、宗申动力等11家A股上市公司十大股东榜单。此外，平安创新资本的全资子公司——平浦投资，是上海家化第一大股东。
强势平安
在上海家化事件中，焦点人物葛文耀质疑平安从战略投资者沦为财务投资者的可能。
那么从以往投资案例来看，平安创新资本呈现出来的究竟是一个怎样的投资定位?
深圳某PE人士对记者表示，其对平安创新资本的第一印象是“强悍的谈判能力”，这分别表现在该公司对所投项目设定的低市盈率及绝对控股权两方面。
在他了解的平安创新资本的投资案例中，该公司所投资PRE-IPO(投资于企业上市之前)项目股权定价基本没有超过10倍市盈率的。据说这一市盈率水平是平安创新资本在2010年创业板推出后，PE正处于热潮时就订立的标准，而直到现在也没有打破。该人士表示，A股市场疲软时，10倍还算是一个公道的报价，但在A股反弹，PRE-IPO类交易动辄10～15倍的市盈率的情况下，该报价便显得尤为突兀。
此外，在追求绝对控股权方面，平安创新资本也十分执着。记者通过查阅平安信托近年年报发现，纳入平安信托合并会计报表的子公司中，平安信托所持有的权益性资本大部分在60%以上，而100%控股更是常见。
战略投资OR财务投资
在平安创新资本的投资史上，根据项目的性质，既有财务投资，也有长期的战略投资。不过，在与A股相关的数个案例中，平安创新资本大部分是在股票解禁后，选择合适价位及时撤出，并未逗留多久，表现得更像一个财务投资者。
以对南玻A的投资为例，平安信托2007年以每股8元认购南玻A定向增发8000万股，共投入6.4亿元，成为南玻A的实际第二大股东。2010年5月，南玻A每10股转增7股，平安信托所持南玻A股份增至1.36亿股。到2010年10月份所持股份解禁后，平安信托选择陆续减持。2011年四季度，平安信托完全退出南玻A。有市场人士计算，持股4年，平安信托该笔投资收益超过300%。
再如众业达项目，2008年平安创新资本以9.9元/股的价格认购众业达新增普通股700万股，出资金额6930万元，占增资后总股本8%，成为其第五大股东。2010年7月众业达登陆中小板，期间经过配送股，在2011年9月末限售股解禁后，平安创新资本持股达1400万股。
但在2011年10月25日～12月23日间，平安创新资本9度通过大宗交易将1400万股悉数清空，按期间复权后均价34元计算，获利将近400%。
在上述两起案例的投后管理上，平安投资的方式均只是通过委派董事成员进入公司的董事会并参与公司重大事项的决策，除监控企业财务风险，平安并不参与企业的日常经营管理。
而对于上海家化而言，平安又是以怎样心态入主呢?
在PE资深人士陆炜看来，平安对家化应该属于战略投资。他认为，所谓的战略投资者，就是与被投资者的产业背景关联较为紧密，致力于长期投资合作并积极参与被投资者的公司治理，谋求可持续发展的投资者。陆炜称，他也曾与平安有过对接和交锋，发现平安对民族产业的选择明显带有一定目的性，并以“产融结合”为其主要目标。
事实上，3年前平安信托也正是通过其诱人的战略投资计划，在低于海航集团报价的情况下，获得上海家化方面的认可。
葛文耀也通过两个例子来阐述平安与家化联姻后能碰撞出的火花：一个是利用平安庞大的保险销售团队开卖家化集团开发的新品;另一个是与平安其他投资产业结合，包括与云南白药结合，如在渠道上的交叉销售。
陆炜认为，目前的矛盾并不能就此否定中国平安做大家化的意愿。“此次矛盾只是反映了资本行使权力的诉求与管理方权力之间矛盾，因为公司大股东总是希望通过参与公司经营决策权，行使话语权，并获取投资利润。”他说。
当双方经营理念未能达成一致，作为强势股东与经理人矛盾冲突的一种结局，葛文耀对抗股东后遭免职。
而对于是否继续持有家化集团，平安信托对外表示，平安认为家化是平安最重要的投资项目之一。中国日化产业前景光明，未来潜力巨大，平安将一如既往地支持家化的发展。 平安信托对外深圳某PE人士在接受记者采访时表示，任何战略投资者都是以财务回报为目的，没有慈善家，双方合作建立在利益基础之上。而作为投资者都有锁定期，锁定期过后，是战略投资者还是财务投资者，则取决于投资以后公司的经营情况。平安信托相关人士在接受记者采访时则表示，平安PE投资是定位为一种“有使命的资本”，在投资入股后，往往会在财务规划、信息技术、人力资本等方面协助企业提升管理水平;同时向有意向的企业提供管理输出，并通过平安旗下各子公司为企业提供支持。他举例称，仅去年平安信托就协助16家企业从搭建全面预算管理架构开始向精细化管理转型，16家企业2012年净利润均明显提升，部分企业的增长超过50%。
不过，据熟悉平安创新资本的人士介绍，在平安创新资本的战略投资史上，也曾出现因与企业管理者经营理念严重背离，促使其从战略投资者转变为财务投资者的案例，双方最初联姻时，企业和平安之间的业务有极强的互补性，但后来却因企业获得资金注入后，有着较强的短期扩张欲望，而与平安当时的经营理念有所背离。在双方没有达成一致的情况下，平安决意转让出大部分股权，仅保留少数股权。各持理念而致分道扬镳，是作为强势股东与经理人矛盾冲突的另一种结局，对错同样难下定论，当事双方冷暖自知。
探险者中国平安
毫无疑问，中国平安在保险创新之路上要比同行走得远，但当经济周期下行时，平安的探险之旅可能冒着更大风险。
不断扩张的保险业务，将平安投资端的资产规模推高至万亿级别，也令投资端的短板更加突显;在保险行业增长陷入低谷之际，平安保险的业务成本呈现增加之势，即将实施的新《基本法》是否会加剧这一现状，尚需拭目以待;此外，寿险费率改革、保险行业二代偿付能力的建设等行业重大政策的启动，亦让平安面临更严格的监管环境。
作为依托保险业务起家的平安金控集团，保险兴则集团稳，如果在保险业务上行差踏错，纠错成本会更高。
投资短板
股市一下跌，利润立马大幅波动，平安投资业务始终摆脱不了这一规律。
2012年，中国平安掌管的保险资金投资资产达到1.07万亿元，但其组合总投资收益仅256.8亿元，较2011年下降13%。总投资收益率则由2011年的4%下降至2.9%。
导致收益下降的主要原因仍然是股市。2012年平安资产计提了64.5亿减值损失，与这一年平安寿险全年的净利润相当。“万亿资产的投资收益出现较大波动，证明平安资产盈利能力的稳定性不强。”有分析人士表示，在投资收益不能保证的情况下，保险业务稳定盈利的压力更大，而目前保险行业正陷入低谷。
平安投资历史上出现大幅减值损失不是第一次。翻看近年年报，平安对投资业务着墨不多，但市场上围绕着平安保险投资的消息不曾间断。2008年平安抛出影响市场至深的1600亿元的再融资计划，也与投资决策有关。平安方面称，再融资是为了收购境内外优良资产，“将选择与中国平安主营业务相关、具有良好成长性和能带来协同效应的项目”。业内人士估计，平安再融资或为出海收购金融危机中下跌的资产。
在市场巨大的反对声中，平安再融资计划宣告搁浅。事后有观察人士总结，对金融危机全球性影响估计不足是平安犯下的冒进错误。此次再融资计划未能成行，对平安而言是塞翁失马。
近年来，平安在保险业务上疾行如鹿，但在投资业务却历经坎坷，这些经历固然有助于平安褪去青涩，但这也说明，对于家大业大的平安集团，保险资产安稳，则集团安稳;保险资产出问题，集团也将陷入麻烦。毕竟，任何一次决策失误都将带来高昂的纠错成本。
曾参与平安上市、平安收购深发展等项目的春华资本集团创始合伙人胡祖六表示，平安还没有资格自满，尽管估值高于国际水平，但是平安的运营效率和盈利水平与世界先进水平相比仍有差距。保费收入增长的同时，平安必须大幅提高投资管理专业能力，以应对提升资产回报的尖锐挑战。尤其是，平安尚没有经历经济急转、竞争白热、市场环境大幅恶化的严峻考验。
基本法之变
相比投资业务，平安的承保业务更具表现力。今年一季度，在行业仍未走出低谷之际，平安寿险业务规模保费同比增长12.4%，平安产险同比增长12%。
这一成绩与平安一如既往的扩张文化分不开，2012年公司营销人员增加5%，达51万人。
如今保险业经营环境已发生巨变，平安的承保业务并非高枕无忧。人力成本的快速增加让保险公司难以支撑“人海战术”的粗犷做法;在银行理财产品的冲击下，保单销售难度增加，销售人员的留存难度也在增加。另外，随着集团走上金控之路和交叉销售之路，平安保险对销售人员的专业要求也不同以前。
种种压力之下，平安开始酝酿“变法”。5月1日，平安在北京、上海、深圳等5个城市试点新《基本法》，希望通过在业务系统实施新的绩效考核制度，走出一条人力与产能的均衡发展之路。
据证券时报记者了解，增加对一线销售人员的支持是新《基本法》最大的变化之一。比如增加新人的训练津贴，对部分入职3年以上的资深营销员增加绩效奖金，对高绩效团队增加奖励措施，此外，新《基本法》还将在推动交叉销售的绩效考核上留出空间。
不过，参与者对记者表示，目前新《基本法》只实施了一部分，效果有待观察，今年7月开始有可能全面执行。
业内人士推测，新《基本法》可能影响到薪酬资源在公司内部的调配，直接涉及平安51万保险销售队伍，间接影响19万内勤员工，推广前不能不充分试点。
新《基本法》实施后，将引导更多资源向一线倾斜。有人预计，平安业务费用将进一步提升，内勤岗位数量和待遇或将受影响。
尽管平安内勤在压缩成本上多有创新之举，但一个不容忽视的现实是，近年全行业都面临业务成本上升、人均产能下降等问题，平安也未能幸免。
2012年平安的寿险业务(包括健康险、养老险公司)手续费及佣金支出增加11.7%，业务及管理费用增加16.4%，两者增长幅度均大于寿险规模保费6.5%的增速。在人均产能方面，去年寿险代理人的首年规模保费同比下降23%至5795元，代理人个险新保单也从每人每月1.1件下降至1件。
在2012年年报披露分析师电话会议上，中国平安董事长马明哲提到，过去一年国内企业经营成本在上升。年报显示，由于业务的增长以及通胀引起的人力成本、职场费用等经营成本的增加，平安保险业务及管理费同比增加了21%。
在此背景下推出的新《基本法》，有可能加剧业务成本的攀升。一向善于“向管理要效益”的平安，未来综合成本压缩空间有多大，仍是未知数。
监管挑战
2012年以来，监管政策的改变让保险行业发生着深刻的变化，尤其是可能在2013年公布实施的第二代偿付能力制度，或将改变保险业经营的高杠杆率。作为国内第二大保险公司，平安也需积极调整自身，适应变化。
虽然监管部门表示，新制度并不必然会提高资本要求，但是二代偿付能力的重要目的，是建立风险业务和资本要求相挂钩的监管体系，对于风险高的业务和资产，将提出较高的资本要求。
分析人士认为，这一制度实施后，或将限制保险公司的高杠杆经营。目前，保险公司的资本要求与风险相关性并不强，新制度将以风险为导向，对不同的业务、产品、资产配置，根据其风险大小确定资本要求，这将限制总资产与资本金之比率，从而改变保险行业规模为王的考核价值观。
今年有望实施的寿险费率改革，是另一个令保险公司颇难适应的政策。虽然各家公司均强调，受费率改革影响最大的传统人身险业务在公司业务中占比很低，但是由此导致的利润让渡、可能引发的退保潮，仍将在一定时间内影响公司利润。
交叉销售是平安发展综合金融最大的利益点。2012年，平安向保监会提交平安产险与平安寿险营销员签订销售代理协议的请示，希望产寿险公司能够同时与营销员签订代理销售协议。
但保监会未同意这一做法。保监会研究认为，这不符合有关规定和防范风险、明确管控责任的原则，“双签”后一旦发生合同纠纷，有可能出现公司互相推卸责任的情况，不利于公司管控和政府监管，也不利于消费者权益保护。此外，保监会还下发《相互代理的保险公司不得同时与营销员签订代理协议》。
产寿险营销渠道的整合尚且如此，保险销售团队与银行、证券、信托的整合难度可想而知。实际上，平安在分业监管下展开的交叉销售，最难把握的便是政策边界。为推动交叉销售，平安已在极力拆除内部障碍，但外部监管要求是平安无法绕开的红灯。
截至2013年一季度，平安保险管理的资产已超万亿，与其匹配的应是万亿级的抗风险能力及万亿级的竞争强度。对于一家25岁的年轻公司，压力不言而喻。但这就是金融市场，激烈残酷且瞬息万变。探险者中国平安能否再续传奇?我们拭目以待。
