“我国经济转型刚开始时，国企遇到很多问题，得到大量政府补贴。现在不少国企在国内、国际市场已具有竞争力。所以没有理由再给它们补贴。”北京大学国家发展研究院教授林毅夫8日在此间举行的博鳌亚洲论坛2013年年会上说。

　　同时参加本次论坛的国民经济研究所所长樊纲也认为，我国需要打破垄断，包括国有企业的垄断。清除扭曲的行政管理和控制，培育和完善自由、平等竞争的市场环境，促使创新思想不断涌现出来。

　　“目前，我国金融体制过度集中在几家主要的银行和股市。只有大型国企和有钱人才有渠道获得好的金融服务。应该对此进行改革，包括利率改革及降低成本。同时，需要有更多的中小型金融机构，满足中小企业、农户的不同金融需求。”林毅夫说。

　　尽管有人对林毅夫“中国未来20年仍能保持8%高速增长”的观点表示怀疑，但他坚信，我国有通过改革提高效率推动经济发展的巨大潜力，主要来自两个方面：一是产业升级、技术创新上的后发优势；二是在基础设施硬件和软件安排上，中国有不断改进的空间。

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　　国企如何玩转福利“金****”？

　　背着“福利好”的名头，实则投入产出比不高，国企的福利管理亟待提升

　　每到节日假期、年头岁尾，工薪族总会晒一晒福利。而2013年初，对福利的讨论已经超出了自娱自乐的励志范畴，进入福利管理的领域。

　　春节期间，“2012年网民最喜爱的十大企业福利”盘点榜单在微博上悄然走红。在这份榜单中，以往外企独占鳌头的局面被打破，本土企业纷纷进驻榜单并受到诸多网友的赞扬和支持。最令人惊讶的是，名不见经传的山东民企比德文公司以彪悍的福利设计成功逆袭，超越谷歌、宝洁等世界500强知名企业，跃居榜单首位。同时，比德文公司夺冠的福利涉嫌“抄袭”谷歌。2012年8月，美国谷歌公司高调宣布一项福利政策：员工去世后，配偶可持续10年领取其半数薪水。这项被称为“超越死亡”的福利引起各国民众的羡慕。比德文只不过是将谷歌的福利改头换面“接地气”而已。

　　几乎同期，中华全国总工会直属的中国工运研究所、平安养老险股份有限公司、零点研究咨询集团联合发布了《中国企业员工福利保障指数调研报告》。报告显示，外企福利最好，而国企福利并非像想象中那般好。

　　两相对照，在中国公众心目中，一直都认为国企对福利的投入是最高的，实际上对保留和激励员工的效果却不如外企，对外企福利政策的学习程度和意愿也不如民企。随着中国人口红利期的结束，福利时代正在到来，企业之间为了留住高素质人才应该在福利管理上大做文章。究竟国企福利现状如何？国企福利管理如何从散漫随意走向规范有序，提高投入产出比，高效管理福利？谷歌的“超级福利”又能带来哪些借鉴？随着人口红利时代的逐步消失，国企又该如何玩转福利这把“金****”？

　　国企福利高？

　　中智人力资源咨询公司副总经理

　　潘军 ：没有绝对的衡量标准

　　企业福利，是企业给员工提供的用来改善本人和家庭生活质量的，以非货币工资或延期支付形式为主的各种补充性报酬和服务。从人力资源的角度来解释，福利就是企业支付给员工的间接报酬。常见的福利项目包括健康保险、带薪假期、过节礼物或退休金等形式。福利对企业所能提供的价值在于吸引员工、保留员工、提高企业的形象和口碑、提高员工的敬业度。有研究表明，目前的一个趋势是福利在整个报酬体系中所占的比重越来越大。尤其在当下日益激烈的人才竞争中，福利的作用越来越重要，已经成为应聘者是否选择这家企业的重要考虑因素，中高层以上职位招聘尤其明显。

　　现在的国企比过去更加重视福利工作。当下越来越多的毕业生和高端人才开始离开曾经让大家趋之若鹜的外企，走入国企并长期在国企发展。但是这并不能说明国企福利很高。福利高不高，其实并没有一个绝对的标准和数字来衡量，至少应该从横向和纵向、国内和国外、企业内部和外部几个层面来进行调查研究，是一个非常复杂的问题。考虑到更多的社会背景，例如法律 、社保等相关体系以及国内外的文化经济差异，可能根本无法得出一个简单的结论。况且在实际的管理实践中，企业为员工提供的福利往往是有差异的，根据职位的高低、工种的不同、行业的特点，每个员工最终享受到的福利可能并不完全一样。例如，普通员工的体检项目可能比高管的体检项目少， 年轻员工的体检项目可能比高龄员工少，销售人员的电话费报销标准可能比普通坐办公室或后勤人员的报销标准高2~3倍，一些在户外工作的员工可能会享有高温补贴、高寒补贴、高危补贴等福利项目。其间的差异既体现了企业对不同层级和不同价值的员工的重视和投入程度，也体现了以人为本、根据生理特点不同而做出的不同设计安排。

　　考虑到行业和企业特点，福利往往不能类比。例如，通信行业的员工福利中往往会有各类手机充值卡、固话充值卡，能源行业的员工有加油卡或邮费报销，房地产行业的员工则能享受 “内部折扣”价格。这都是各个企业根据自身行业特点和资源为员工提供的个性化福利。

　　因此，很难就国企福利的高低下一个笼统结论。我们可以比较某个国企的福利是不是高于另一个国企，某个职位的福利是不是高于另一个职位。但是总体来看，国企跟外企甚至民企相比，无论是在福利的种类还是金额上并没有特别突出的优势。

　　韬睿惠悦福利咨询中国区总经理

　　伍海川：相对较高

　　我回国内做了8年福利咨询，前后为100多家国企优化福利设计。我接触到的很多数据表明，从种类来说国企的福利种类比较多，从总额来看，国企的福利(包括社保)占到薪酬总额的30%~40%，是比较高的。从当下大学毕业生的就业选择来判断，国企福利高也成为吸引人才的重要原因之一。国企从计划经济时代走过来，过去员工的工资比较低，而福利种类非常多非常全，这是国企的传统。所以国企福利的特点是范围广，表现为一种对员工全方位的“家长式”关怀。这种情况在国外的国企中也存在。但随着国企的改革发展，这种福利状态也在逐步改变。

　　零点研究咨询集团项目经理

　　陆艳：国企福利居中游

　　从调研结果来看，国有企业的员工福利保障指数低于外资企业和合资企业，高于港澳台资企业和民营企业，处于各种企业类型的中位水平。我们依据调研数据推出“中国企业员工福利保障指数”，该指数包括员工福利保障的广度、深度、员工满意度评价和企业效益评价等。数据显示，从不同类型企业来看，外商独资企业/代表处企业员工福利保障指数最高，达71.74。国企是69.48。与其他企业相比，外商独资企业/代表处较为均衡地构建了企业员工福利保障体系，更重视商业补充保障和非保险类福利的投入，覆盖情况分别为75.1%和68.8%；国有企业的社会保险和住房公积金覆盖情况明显好于其他企业，达到了94.2%和85.3%。总体来看国有企业员工对福利保障状况满意率最高，达78.1%。

　　国企福利管理存在什么问题？

　　潘军：论福利发福利

　　国企福利管理者直接面临的主要问题并不是有钱没钱的问题，而是福利设计、采购和发放的问题。例如之前新闻热炒某企业为员工提供了一项特殊福利，即员工可以用低于市场的价格买到奔驰车，有些企业就考虑是否自己也该为员工提供这样的福利；有的企业，福利十年一面(包括金额)，导致员工普遍怨声载道；更有些企业年底突击发放福利(也许是因为某笔福利款一直没有发，到年底由于财务压力必须把这笔钱花出去)，于是匆忙采购了一些纸、油、洗漱用品、服装等日常生活用品发给员工，但这些东西往往不是员工真正需要的。

　　这些问题背后的核心原因是这些企业忽略了福利管理的根本出发点以及福利对企业的真正价值，在实际工作中简单地论福利发福利，最后的决策可能往往是依据金额多少、采购便利等因素而做出的。这些企业的福利是无效的、浪费的，甚至对于某些员工来说不仅是鸡肋，而且是负面激励，会反过来成为员工对企业“不满意度”的增长点。

　　出现这样的问题有以下几个原因。

　　第一，组织层面的原因。例如企业高层领导是否重视？如果作为企业文化建设者的高层领导都不重视这个问题，那么下面负责执行的人自然也不愿意动脑筋去分析、设计，自然也就不在乎员工的感受和满意度。

　　第二，执行层面的原因。例如某些企业负责员工福利工作的人员以前是做财务的，习惯从数字和经济的角度来看待和处理福利问题，而缺乏从企业战略管理、员工特点和心理需要等更专业的角度来分析和理解，完全忽略了福利管理本身的出发点和真正的价值。

　　第三，法律层面的原因。我国迄今为止还没有一部专门针对企业员工福利制度而设定的相关法律法规 ，只能从《劳动合同法》以及其他一些针对妇女儿童老人所制定的权利保障法规(即使这些法规有成文的东西，大多也只是停留在概念层面，缺少具体的操作和实施指南)中找到一些相关的条文和规定。这就导致企业在实施福利管理时，除了目前国家规定的几项所谓“法定福利”以外，往往就不知道能够设计或者实施哪些福利项目，这些福利项目是不是合法，有没有税收优惠，等等。最终，有的企业为了规避法律风险，索性不作为，福利就少做少发；而有的企业因为不知道法律边界，结果容易出现一些“违法违规”的福利发放行为。最终，这样的一个法律环境只能导致企业在福利管理上无所适从。

　　第四，行业层面的原因。福利管理工作需要相关行业的支持与配合，但是我国这方面发展比较落后。有的发达国家只因为研究一个很简单的员工福利数据就发展起一个庞大的产业 。而我国针对企业的福利供应商绝大多数还停留在采购和贸易层面，好一点的就做一些手册或网站，展示一些“福利商品”，让企业根据这些商品的价格和类别去选择。整个行业现状会对企业福利管理产生一种误导，好像企业福利管理者只要能从这些供应商那里买到更好更优惠的商品，就是最好的福利管理。

　　伍海川：缺乏集中统一的管理

　　首先，国企福利缺少集中统一的管理，这是由多种原因造成的。比如养老、医疗全国不统一，地域性强就给企业统一管理带来了难题。从企业内部管理来看，福利是多头管理，比如培训费归工会管，取暖属人事管，生病报销得到财务，还有些归于老干部处管理等。管理分散造成集团公司和下边的子公司对福利的要求和了解也不尽相同，就会加大治理方面的风险。其次，多样性员工的需求不同，国企福利没有完全考虑员工的真正需求，选择的机会比较少。这也有一定的历史原因。福利具有继承性、黏着性，国企当年福利五花八门，具有普惠性，有些小福利，即使投入不多，取消后的负面效果远远多于这项投入，所以取消很难。

　　可见，国企福利管理需要一个统一的管理平台，整合企业内部的所有资源，才能有效满足不断变化的员工需求，起到福利的真正效果。

　　如何高效管理福利？

　　潘军：引入弹性福利管理机制

　　引入“弹性福利”管理机制和办法，虽然不能解决国企福利管理中的所有问题，但从我们这几年的实践经验来看，不失为当前最佳的解决方案和切入思路。

　　所谓“弹性福利”，就是指企业确定对每个员工福利投入的前提下，由员工在福利菜单中选择适合自己的福利，因此也叫作菜单式福利。弹性福利可以从根本上解决企业成本管理和提高员工满意度两者之间的矛盾，满足不同年龄、背景和层次员工在不同时期的多样化需求。根据国外专业公司的调研，现在绝大部分世界500强公司已经开展“弹性福利计划”，通过专门的福利管理平台，将福利通过积分形式发放到员工的个人账户中，员工就可以在该平台上选择适合自己的福利品。该平台的“福利品”种类繁多，有形无形的各种商品和服务，应有尽有，最大化地满足了每一个员工的个性化需求。

　　当然，建立这样一个弹性福利体系不但需要投入资金，而且需要对系统、流程、供应商等的全方位管理。对于一般企业，为福利管理工作去开发和投入这个系统不太现实，而且如果市场上缺乏有效、快速、高效、便捷的工具和服务，这项工作也很难开展。在做弹性福利的过程中，国企因为规模比较庞大，人员众多，分支机构也比较多，实施难度相对大一些，但是解决的问题会更多。作为国资委下属的唯一从事专业人力资源外包和咨询服务的央企，中智公司 2010年开始正式推出了基于企业弹性福利管理体系，为企业提供专属使用的员工关爱平台。未来，应该会有更多央企推行弹性福利。

　　伍海川：统一管理加强沟通

　　过去的计划经济时代，大学生毕业无论什么岗位薪资是一样的。国企现在的薪资已经完全体现了所处岗位的价值、难度和特点，但是福利变革相对还是比较滞后。普惠性的福利已经完全不适应现代企业的需求。福利具有杠杆效应，比如把2%的涨薪拿来做有效福利，那么它起到的作用远高于2%薪资所起的作用。在国外，福利有着“金****”的重要作用，如何发挥这一作用，实现杠杆效应，更好地吸引、保留人才，需要国企加强管理和学习。国企需要建立统一的管理模式，逐渐完善福利，满足今天员工的个性化需求，达到普惠性和激励性的平衡。

　　国企可以借鉴外企一些比较好的做法。

　　第一，外企采取全面奖酬的概念，包括培训、健康管理等多元化的福利，而国企更注重午餐费、取暖费、食品费等津贴现金形式的福利。虽然现金福利形式简单易操作，但起不到福利的杠杆作用，投入产出比不高。

　　第二，外企把员工当成顾客，更注重沟通和体验。从员工角度来看，很多员工没有感受到企业为留住他们所做出的投入，也就是说企业在员工身上花了钱，但员工并不知情。从我们与企业的沟通和调研数据来看，员工的感受度非常重要。实际上福利的感知价值比福利本身更有价值。企业做福利应该更注重福利的感知价值，应该提供一些用金钱买不到的新型福利，这会让员工更敬业，也能更好地吸引和保留员工。

　　第三，虽然外企福利在总体额度上并不一定最高，但是他们非常注重创新形式，采取弹性福利，逐步优化福利，及时响应员工的不同需求。比如有小孩的40岁女性与刚参加工作的20多岁男性对医疗保障的需求不一样，企业统一的保险会导致有的保险不足，有的保险过度。

　　第四，外企比较注重投资回报率。比如，国企医疗保障一般都是事后报销，而一些跨国公司是把重心前置，加大预防投入，如举办戒烟比赛、发跑步计数器、组织内部运动比赛等。这些福利把事后补偿变成员工健康管理，投入不高，但营造了健康文化，提高了员工身体素质和工作效率，这样反而更能控制最后的医疗成本。对此，很多央企也开始重视起来。

　　国企应该学习谷歌吗？

　　伍海川：借鉴是多方面的

　　第一，谷歌的“超级福利”是谷歌善于沟通的表现，国企需要学习。国内很多企业也有这样的“身后福利”，有的企业这项福利相当于36个月工资，如果按半薪计算，可以发放6年。很多国企还有丧葬费、抚恤费。但这种“给员工遗属发放工资”的沟通形式比丧葬费、生命保险等形式更能起到关怀作用，用较少的成本给企业形象带来了巨大的正面影响。

　　第二，要学习谷歌对福利的重视。每年《财富》杂志都会评出最佳雇主，谷歌多次获得第一。谷歌把最佳雇主做成一个品牌，对其吸引、保留人才起着很重要的作用。

　　潘军：从国情出发

　　福利管理本身并没有统一的定式和标准，因为每个企业的情况和员工的情况都不一样，所以每家企业应该结合各自的特点来设计自己的福利项目。谷歌给我们的最大启示在于福利个性化和创新。如何设计出切实有效、富有吸引力、能够达到长期挽留员工目的的方案，是这项工作的关键。谷歌深知每个员工的需求是不一样的，包括内心的需求。员工不仅希望自己在公司受尊重，而且希望自己在家庭生活中举足轻重。公司能够想员工之所想，创造性地设计出这样的方案，员工的归属感和认同感是巨大的。可以说，谷歌的管理层和福利管理人员是富有智慧和创造性的。

　　对于我国企业而言，我们更建议从国情出发，充分考虑中国社会当前的现实，多考虑员工的需求。当下中国正处于一个巨变过程中，除了经济政治环境在发生变化外，人的理念、价值观和生活方式也发生了很大变化。随着80后、90后越来越多进入工作岗位，如何关注、管理、领导这些年轻人愿意长期与企业共生死、同成长，是当下企业管理者所不能回避的一个难题。我们应该设身处地地研究这些年轻人，了解他们的喜好，关爱他们的生活，注意他们的变化，从而设计一个既适合企业发展，又从员工需求出发的极具吸引力的福利。

　　美世中国区员工健康与福利业务负责人

　　李兆琦：不可盲目学习

　　首先，根据每个企业所处的行业，每个企业的业务类型和发展阶段不同会采取不同的人才战略，要根据不同的人才战略来具体分析是否要采用这样的福利。除去一些具有市场共识的基本福利外，企业所做的创新福利都与自身发展息息相关，即使是同行业同规模的企业，可比性也不是很强。每个企业具体情况不同，不能盲目照搬，还得从企业战略和人才战略出发。

　　其次，国内外员工对福利的偏好不同。最近我们在全球选取了10个国家和地区的员工开展了一项关于福利项目偏好的调研。有的地方的员工希望有更长的休假，有的地方员工希望有更多的出国深造机会，有的则更希望有更多的现金补贴。只有满足员工的需求，才能让福利价值最大化。

　　最后，国外企业会统筹整体报酬设计，然后根据人才战略选择不同的福利设计，最后满足员工福利诉求，以达到福利的价值最大化。这是一个从上而下的整体规划和设计，不仅限于福利项目的选择。整体设计不清，即使复制福利项目也不能取得良好的效果。（国企）