低迷的经济环境下，企业难免通过裁员来控制成本。但无论从短期还是长期来看，裁员对组织的破坏性都毋庸置疑。

　　企业该如何做好裁员，保护估值不受伤害？上海交通大学安泰经济与管理学院的唐宁玉教授认为，好的裁员，要从企业和员工两方面来考虑，而企业方面如何做，应该遵循一套完整的流程。

　　●双向沟通在裁员前期，企业要让员工明确裁员的合理性。确定公正透明的危机裁员标准，在金融危机面前，应该坦诚告知员工企业的真实经营情况、相关措施、企业的裁员标准等等。同时，这种沟通是双向的，HR要鼓励员工提出自己的观点和想法以减少负面影响。

　　●就业辅导裁员之前，企业的各个部门包括HR，要为员工做好就业辅导。国外很早就有这方面的例子，特别是针对高层。其中英国的就业服务体系建设颇具特色，在企业组织上，职业指导组织具有完备的制度支撑体系。

　　●合理的补偿合理的补偿可以减少被裁员工的心理压力，同时也体现了企业的文化和社会责任感。但是，补偿要遵循适度原则。被裁员工补偿方案曝光后，甚至有在职员工希望被裁以获得补偿。由于离职赔偿方案相对丰厚，被裁员工反而成了被羡慕的一方。现有员工集体抗议，要向公司高管“讨个说法”。由此可见，HR在与高管沟通、制定补偿政策时，对于怎样把握补偿尺度，需要投入更多的精力。

　　●灵活有效的组织干预对于裁员的资源调配，主要是采取内、外部两种转移安置方式。企业内部的资源调配是指将一个部门的资源转移到另一个需要这类资源的区域。而外部转移安置是推荐到同行业的其他公司中，跟其他同行做对接。另一方面，很多企业在裁员时承诺：经济恢复时期优先考虑老员工。例如美国的一家制造企业，由于企业自身的问题，会采取周期性裁员的方式进行管理。这家制造企业的HR会跟之前的员工保持非常密切的联系。有时甚至还会邀请被裁的老员工参加年会，谈一下这一年的业务。通过这些手段，企业不仅营造良好的口碑，在招聘的时候还有相对优势。并且，很多企业还是认为老员工对企业的忠诚度更高，更易帮助公司赢得新业务。

　　“严格意义上，裁员后，企业与被裁员工再就业没有太多法律上的关联性。但对被裁员工再就业的协助恰恰体现了企业的社会责任感，同时也是企业雇主品牌树立的重要一环。”唐宁玉教授说。

　　●现有员工的安抚裁员之后，对保留的员工一定要采取有效的安抚措施。让余下的员工了解到公司采取这种措施的原因是什么，所留下的员工具有怎样的不可替代性。欧美一家企业在裁员方面就采取了愚蠢的处理方法：当时公司宣布，一段时期内会有4批裁员，但具体裁员时间不确定。这种负面影响是长期的、具有破坏性的：每一个留下的员工都会心神不宁，因为他们会在这个过程中失去一些朋友，并担心自己的饭碗迟早不保。整个企业人心惶惶，对于工作效率和质量，是一颗********。

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