日前，百丽宣布将收购Big Step Limited公司，Big Step目前在中国多个省市销售及经销Nike和Adidas产品，并拥有600家自营门店。而百丽的意图是通过收购直接获得区域性的零售网络，实现战略性网络扩张。在去年底，百丽以同样的目的收购了华南地区最大的运动品牌渠道商深圳领跑体育用品有限公司(下称“深圳领跑”)。

    在经历了2008年金融危机、2009年库存压力以及目前的低利润经营后，我国体育用品零售渠道出现整合趋势，这给百丽等全国性渠道商提供了收购的契机。

    两次并购后，百丽与国内另一体育用品分销巨头宝胜国际(3813.HK)旗鼓相当。“目前百丽与宝胜的分销量已经占到了阿迪达斯中国销量的70%左右。”品牌商阿迪达斯中国的一位高层告诉《中国经营报》记者，体育用品零售渠道两强争霸的格局开始显现。

　　品牌商压力

    耐克、阿迪达斯等品牌商每年对经销商都有销量的增长要求，达不到要求就拿不到年终返利。

    百丽对于体育用品零售渠道资源的掌控意图已经很明显，而收购成为其进行全国战略布局的最有效手段。

    这次通过收购Big Step，百丽获得了600多家自营门店的商业资源，而且在部分地区拥有相对垄断势力。百丽预计收购完成后每年大约可以给公司带来约20 亿元的销售收入，相当于上市公司2011年运动服饰业务销售额的20%。

    百丽并非第一次这样做。2011年底，百丽收购了深圳领跑，快速提升了公司在珠三角地区的市场份额。

    目前，百丽的业务由鞋类及运动服饰两大部分构成。其中，运动服饰业务目前以代理经销为主，包括一线运动品牌耐克和阿迪达斯以及部分二线运动品牌，但耐克与阿迪达斯两个品牌的销售占到集团运动服饰业务的85%以上。百丽2011年财报称，公司看好国际一线运动品牌在中国的发展潜力，长期拓展中国运动服饰市场。而基于这一战略定位，两年来，在运动服饰经销市场整合加快、缺乏资金实力和管理实力的弱势经销商逐步退出的情况下，百丽采取收购等方式迅速整合资源。

    据了解，目前市场上有三类体育用品经销商：一是百丽、宝胜等全国性经销商，有上市公司背景，实力雄厚;二是区域性经销商，在某个区域市场占据主导地位，如深圳领跑、广州盛世长运、沈阳鹏达、四川劲浪等;三是小型零散经销商。

    “目前经销商的利润空间被严重挤压，原因包括劳动成本上涨、物业租赁成本上升以及市场竞争加剧后折扣促销的增加，让经销商的净利润从几年前的10%左右下降到现在4%~5%。再加上2008年金融危机以及2009年库存压力及目前相对低迷的市场，不少实力欠佳的经销商选择了退出，这给了大企业收购的机会。”一位业内人士告诉记者。

    “而收购也成为大经销商扩张的必然选择。”上述阿迪达斯中国高层告诉记者，因为全国性的经销商都有自身的长远战略规划，它们想进入一些区域市场，但好的商业资源被当地的经销商占领了，所以区域合作、收购等成为进入当地最有效的方式。

    “此外，耐克、阿迪达斯等品牌商每年对经销商都有销量的增长要求，比如2012年销量要比去年同期增长20%，达不到要求就拿不到年终返利。而对于经销商来说，销量增长来自两方面，一是同店同比增长，二是新开店。但现实的问题是，在目前原有店铺销售增长幅度有限的情况下，大部分增长要压在新开店，而新开店可能需要很长的培养期，毕竟已有的优质商业资源多被占领完毕，经销商只能去新的地区、商场或者低级别城市开店，而显然这些新店的经营风险很高。所以经销商为了既能保住利润，又能满足品牌公司的要求，收购当地区域经销商不失为一个好方法。”前述阿迪达斯高层补充道。

　　“双寡头”争霸

    宝胜与百丽不仅代理经销主要品牌相同，两者实力也旗鼓相当。

    随着零售渠道整合加快，百丽与宝胜两强争霸的格局逐步显现。

    宝胜国际的母公司裕元工业是全球最大的运动品牌代工生产商，作为台湾代工+零售战略的代表公司(另一为富士康)，宝胜是国内领先的体育用品零售批发商，其经销代理品牌产品主要为耐克、阿迪达斯等。目前，宝胜与百丽不仅代理经销主要品牌相同，两者实力也旗鼓相当。

    而体育零售“两强争霸”格局出现前，早在2007年，为了对抗百丽、宝胜等全国性的体育零售巨头，深圳领跑、四川劲浪、浙江锐力、沈阳鹏达等4家区域性体育用品经销商曾试图组建一个联合体集团 (United Sport Group，下称USG)，谋求三足鼎立。但USG过于乐观估计了北京奥运会带来的市场销售增长，同时受到金融危机影响而风投资金迟迟不到位，导致其资金链断裂，USG也在2008年底解散。

    “未来整个中国体育用品渠道可能就控制在百丽、宝胜手里，现在双方出于自身长远规划考虑都在巩固市场地位，包括选择性地收编部分渠道以及做一些新的渠道扩张。”一位体育用品城的经理告诉记者，百丽与宝胜，都在针对竞争对手做一些全国的布局与整固。

    近年来，百丽比较注重渠道资源的投放。百丽2011年财报显示，2011年百丽运动服饰业务继续保持了较快的开店进度，全年净增店铺1025间，与2010年底店铺数目相比增加28%。2011年，百丽运动服饰业务新进入了30多个城市，新增了与200多家百货商场的合作。

    而与百丽的策略不尽相同，宝胜更注重独家运动品牌代理权的购买。“我们对百丽的收购行为没什么感觉，这只是它增强企业协同作战能力的一个方案，我们暂时没有相应的做法。近年来我们增加了自有品牌的筹码，如之前宝胜买下了锐步中国市场的独家代理权等。”宝胜旗下广州宝元贸易的一位经理告诉记者。

    不过对于品牌公司来说，零售渠道的集中利弊互现。上述阿迪达斯中国高层告诉记者，一方面，百丽等大经销商收编了一些原本对市场失去信心、与品牌商配合程度不好的经销商，有利于原本区域市场的拓展;但另一方面，百丽等通过收购不断地增大市场份额，与品牌公司的谈判筹码增强。“目前百丽的分销量占到阿迪达斯中国整体销售量的30%~40%，百丽与宝胜两者加起来占到70%，渠道的集中度已经比较高了。”

　　本土遭遇战

    在百丽扩张、国际品牌渠道下沉的过程中，双方的“遭遇战”在所难免。

    国际运动品牌的渠道与本土品牌相对独立，而在国际品牌渠道下沉过程中双方的争夺变得日益激烈。

    一位业内人士告诉记者，耐克、阿迪达斯的策略是品牌与经销管理的输出，渠道完全交给百丽、宝胜等代理商打理。而李宁、安踏等本土运动品牌商，主要渠道都掌控在自己手上，即在核心的一二线城市它们会开直营分公司或者设立销售公司，零售渠道完全由自己控制，而将三四线城市部分区域交给经销商代理，其中自己直接控制的店铺比例占到60%左右。

    基于此，在百丽扩张、国际品牌渠道下沉的过程中，双方的“遭遇战”在所难免。“现在往下级市场开店的效果不是特别明显，因为这些地方本土品牌比我们做得早很多，而且有明显的价格优势，顾客对它们比较认同。所以我们下去开店要与原来本土运动品牌抗衡，要顶得住它们的冲击与竞争。”上述阿迪达斯高层表示。据了解，目前百丽的店铺中有近20%在低级别城市，而这些店铺大多数还处于培养期。

    中投顾问零售行业研究员杜岩宏也认为：“目前，百丽在二三线城市的拓展仍处于发展阶段，相对于其在一线城市的强势地位来说，其在二三线城市与竞争者间的差距较小，这使其竞争的强势地位面临着丢失的威胁。另外，二三线城市的消费购买力较一线城市来说，相对较弱，这将在一定程度上使其增长速度相对缓慢，但是这并不会影响百丽未来良好的发展态势，其发展前景可期。”