近期，高朋与F团合并的消息不绝于耳。有消息称，高朋已经召集所有大区经理商讨与F团的合并事宜。更有消息称，高朋最晚于5月前完成与F团的合并重组。某知名团购企业CEO亦告诉记者，高朋与F团都有共同的投资商腾讯，合并可能性很大。

　　高朋、F团、腾讯的相关负责人都对本报表示，“对此不予回应”。

　　一年前， 全球团购鼻祖Groupon携带自己的精兵部队高调杀入中国，与腾讯各投资5000万美元成立合资公司高朋，信誓旦旦要做“中国团购行业的老大”，并向全球广发英雄帖。

　　高朋当时也的确吸引了很多人才加入，据记者了解，该公司外籍员工接近200人，绝大部分中层员工是全球名校的优秀毕业生。

　　然而在欧洲市场所向披靡的Groupon，在中国遭遇了滑铁卢。来自团购导航网站团800的数据显示，2012年2月，高朋的营业额为2000万元，在中国团购业中排到十名之外。

　　“高朋与F团的合并，意味着在腾讯与Groupon的合作中，腾讯已成为主导，而Groupon已逐步失去了对中国区业务的控制权和主动权。” 24券CEO杜一楠认为。

　　豪华团队败阵

　　“有位高管已经找好了下家，择日即将跳槽。”一位高朋销售部的中层员工告诉记者，近期公司员工都在琢磨去留的问题。那些想留下的人担心“高朋的企业文化与F团的差别相差很大，不知道能不能够很好合并。”而那些决心离开高朋的员工，又不愿意跳槽到薪资较低的中国本土团购企业。

　　去年以来，高朋一直处于人事动荡中。2011年12月，高朋网任命杨承坚为CEO(首席执行官)。2012年3月初，高朋宣布任命了新的CTO(首席技术官)和CFO(首席财务官)。

　　“新的管理团队到来，意味着腾讯正式全面接管了高朋。”上述中层员工告诉记者，早在半年前，Groupon的人都开始撤离，逐步将运营、管理权交给了腾讯。目前，来自Groupon的高管只有Time He还在高朋。

　　频繁的人事变动，近半年来的持续裁员，让高朋早不复当年繁盛景象。据一位市场部的员工透露，公司在大规模扩张时，一个月搬了4个地方，员工数量高峰达到3000人，分站数量多达70个。但现在，高朋北京总部的员工数量只有400人，各地分站的员工数量不详。

　　“创业初期与高峰扩张期的员工，留下来的很少，外籍员工几乎全部离开，国内的也所剩无几。”一位已经离职创业的销售部员工告诉记者，当初高朋几百人的豪华团队不复存在。

　　据记者了解，高朋的中层、高管基本上都是外国人，名校的海归以及ABC(美国出生、长大的中国人)，但如此精良的部队并没有把高朋带向成功。

　　“由于都是外国人、海归、ABC，50多个城市负责人都不懂得当地市场。并且由于语言不通的原因，他们与下属有时都无法交流。”这位销售部中层员工说道。

　　“Groupon的创业气氛很浓，创业经验也非常丰富，那些国外名校毕业的海归来Groupon，并不是想好好工作，而是为了获得在中国创业的经验，干几个月就走人的现象时常发生。”一位已经离职创业的高朋员工告诉记者，这让高朋的人员流动率很高，团队不稳定，拿着高工资的员工经常处于“新手”的状态。

　　高朋运营失误

　　ODM(邮件营销)的方式来获得用户的重复购买，这样就稳当地拿下市场。

　　“高朋没有想到中国市场的用户忠诚度很低。团购网站在国外经常使用的邮件营销方式来召回用户，在中国的效果并没有达到预期。”胡琛认为，由于中国团购行业的过度竞争，消费者难以建立对单一团购网站品牌的忠诚度，在选择团购时往往第一看重商户的品牌与售价，第二才是团购网站自身的品牌，如果团购网站已经在用户心中的白名单里，那么这几家并没有太大的差别。

　　但那时，高朋还没有获得这个教训。缘于屡试不爽的自信，在3个月之内，高朋就在全国70多个城市布点，其后在网站上上线了40个城市，但由于效果不佳，很快又砍掉了20个城市。

　　“从去年3月到6月，高朋每天花在市场投入上的费用就是十几万元。”一位高朋销售部的员工告诉记者。根据投资服务机构Marbridge咨询的数据，大扩张时期，高朋每个月在谷歌(微博)和百度(微博)的广告费用就达到1500万元，相当于当时月营业额的一半。面对这样的狂飙突进，美团CEO王兴曾感叹，“高朋的扩张速度太快了。”

　　不仅战略出现问题，战术也有误。Groupon成立半年就开始盈利，在美国市场的利润率在30%以上。因此，高朋不仅要扩张，还要保证较高毛利。据了解，高朋的实物类产品的毛利率大多在20%以上，有时还能够达到30%以上，服务类产品的毛利率在15%以上。而它所有的中国竞争对手的毛利率都在10%以下。

　　“高毛利让前方的销售在打单时都很难说服商家。并且，毛利的考核让高朋对项目就有要求。”上述离职创业的高朋前员工告诉记者，高朋在拉单上经常“不敌”其他网站。

　　“腾讯的资源很丰富，但Groupon的人不知道如何利用。”一位团购企业CEO认为，腾讯对资源把控得比较严，再加上部门间的协调难度，利用起来也并不容易。

　　实际上，腾讯在高朋的经营初期并未发挥多大作用。据记者了解，在合资时，Groupon与腾讯双方都订好了协议。Groupon有一套自己的逻辑与思路来做高朋，希望保持独立，而不希望腾讯过多的插手，只想借用腾讯的流量。因此，高朋刚开始由Groupon主导。

　　“Groupon与腾讯的DNA不相同，合作起来难度颇大。”杜一楠认为，高朋从一开始就比较国际化，人员来自不同国家，未必适合本土情况。加上由Groupon主导，高朋失去了本土化的机会，这也是其在中国市场失利的原因之一。

　　由于团队不懂中国市场，“高朋犯了一个最大的错误——对中国市场没有正确认识之前就盲目扩张。”一位前高朋市场部员工告诉记者，在高朋内部，持这一认识的人不在少数。

　　Groupon在美国、欧洲、俄罗斯、日本、新加城、韩国等地全部用它的“一招鲜”迅速拿下。这个“一招鲜”的大致思路是，通过大规模的广告投放、高薪招聘优秀人才，甚至抢竞争对手的骨干员工，来快速获得大量的新用户，并将竞争对手置于死地，然后通过

　　不光明的出路

　　“我并不看好高朋与F团的合并。由于团购行业同质化竞争激烈，双方合并不是1+1大于2。”一位团购行业资深人士直言不讳。他认为，由于双方有竞争关系，在销售、市场等方面会有重复铺设，合并之后会有一些资源优化，整体的订单量并不有那么高。

　　这位业内人士认为，F团的胜出得益于其是最早一拨进入团购行业的企业(2010年3月)。后来，由于腾讯的投资，使得F团既可以相对较低的成本使用腾讯的流量，获得QQ团购、开心团购的代运营权利；并且，由于腾讯的亿级用户，在商户的眼中，它所倚傍的这些资源也是一个卖点。

　　根据团800的数据，2012年2月，F团的营业额接近1亿元。并且，F团还代运营开心团购，和QQ团购的一部分业务。F团的官方数据显示，今年2月，来自开心团购和QQ团购的1/3业务的营收达到6000万元。

　　“高朋与F团的合并，不会采取代运营的模式，而是资本与股权的互换。”一位对高朋与F团都非常了解的团购企业CEO告诉记者，在整合当中，F团将会处于上风，可能高朋的团队都会被清洗。并且，F团是一个本土化的公司，在思维与语言上都可能难以和Groupon进行良好的沟通，未来Groupon在新的合资公司中，将更多的是财务投资者的角色。

　　“双品牌的运营成本会比较高，单一品牌又会丧失一部分原有用户。”这位CEO告诉记者，无论选择哪种，都存在不少弊端。