“欢迎弘毅投资总裁赵弘毅先生！”在不久前的一个财经论坛上，主持人在介绍赵令欢时，误把他的名字说成了“赵弘毅”。然而，这个看似尴尬的口误，却从一个侧面反映出赵令欢与弘毅投资捆绑程度之深。

    今年年初，在全球PE行业权威研究机构PEI发布的100位最受尊敬PE人物排行榜上，赵令欢与全球顶级投资大师Stephen Schwarzman（黑石集团主席兼联合创办人）、鲁宾斯坦（凯雷集团创始人）等并肩。

    现年49岁的赵令欢，生于银川，长于南京。特殊的生活经历，使他兼具南北两地的特征：魁梧的身材、方正的脸庞，以及直率的作风，无不是鲜明的北方人特征，而低调、务实的处事风格却又体现出南方人的细腻。

    高中时代，理科成绩突出的赵令欢，曾立志要成为拿诺贝尔奖的物理学家。1980年，他考入南京大学物理系。大学毕业后，由于家境困难，赵令欢放弃了进京落户的机会，选择进入工资相对较高的江苏无线电厂工作。赵令欢用了不到3年时间，就从一名普通技术工人做到了分厂厂长。

    但赵令欢并不想止步于此，他决定到海外见见“世面”。1987年，赵令欢带着仅有的几百元积蓄赴美求学，先后获得美国北伊利诺依州大学电子工程硕士、物理学硕士学位和美国西北大学凯洛格商学院工商管理硕士学位。毕业时，他同时收到了四家企业发出的OFFER，其中包括大名鼎鼎的贝尔实验室。

    对于一个立志要拿诺贝尔奖的人，进入贝尔实验室工作无疑是实现梦想的一条捷径。然而，当时美国尚未对亚洲人开放绿卡申请，这意味着，一旦做研究员，就需要拿特别许可证，许可证上还要标注这样一行话：“随时可被遣送回国！”思虑再三，赵令欢决定拒绝：“他们喜欢我的脑袋，喜欢我的努力，喜欢我的结果，但不喜欢我的护照颜色。”

    最终，赵令欢选择到硅谷一家规模不算太大的公司担任研发工程师，薪水是几份工作中最低的。“我喜欢小步快跑，急性子，但每一步都要踏实。”赵令欢解释说。在这家公司，他以每半年提升一格的速度，从工程师一路做到企业高管。

    此后，他先后出任美国Infolio Inc.和Vadem Ltd公司的董事长兼CEO。

    在他的硅谷奋斗之路上，最值得称道的经历，是在出任全球最大的调制解调器制造商U.S. Robotics Inc.副总裁兼总经理期间，主持了当时信息产业最大的合并计划——3com并购U.S. Robotics项目。

    面对强势的谈判对手3com，赵令欢最终为U.S. Robotics争取到85亿美元这一超出预期的收购价，令外界第一次看到其在并购领域的天赋。

    2000年，赵令欢转行从事风险投资，出任美国eGarden风险投资公司董事总经理。“或许，每个男人心中都有一个‘野蛮’的梦想吧！”赵令欢笑言。

    2002年，赵令欢萌生了回国做并购投资的想法。而此时，时任联想集团主席柳传志也已发现国内大规模并购重组可能存在商机，打算做一家专做并购投资的公司，但苦于联想内部并无此类人才，想法只好暂时搁置。

    当年年底，在朱立南的引荐之下，柳传志和赵令欢进行了一次恳谈。“原定简短的会面变成了很长的谈话，最后，我们在很多关键问题上形成了高度的共识：比赚钱更重要的是，能创造一个可以传承、领先型的公司。”赵令欢回忆。

    2003年1月，赵令欢正式加盟联想，出任联想控股副总裁和联想控股直接投资部门负责人，成为联想历史上少有的“空降兵”。

    众所周知，在用人方面，柳传志有一个非常著名的说法：先“匝鞋垫”，然后再“缝西服”。因此，无论是杨元庆、郭为还是朱立南、陈国栋，无不是从底层摸爬滚打到后来的职位。但为何到了赵令欢这里，柳传志突然转了性？没“匝鞋垫”就直接“缝西服”了？

    据联想集团的知情人士透露，事实上，柳传志在用不用以及如何启用赵令欢的问题上，也是非常谨慎的，足足考察了一年半之久。按照联想集团内部流行的说法，考察的关键在于被考察对象能否“入模子”。

    为了能够尽快“入模子”，赵令欢也着实费了不少工夫：在办公楼下的空地上，时常可以看到“奔四”的赵令欢和20多岁的年轻人一起做早操、整齐列队高唱“联想之歌”；在美国生活、工作多年，赵令欢说话时常会蹦出几个英文单词，但为了践行柳传志提出的“求真、务实”，赵令欢暗中发誓：“从进入联想的一刻开始，一个英文词都不能带”。

    知情人士回忆，加盟联想初期，赵令欢常会到柳传志办公室直接汇报工作，柳也会结合自己的一些想法提出指导建议。但过了一段时间，柳传志发现赵令欢对这些建议完全无动于衷，便很生气地质问道：“令欢，那件事情你到底听懂了没有？是没听懂还是听懂了没有去做！”

    赵令欢至今仍清楚地记得，入职之初，柳传志曾在一个百余人参加的重要场合，直截了当地表达了对赵令欢和他的团队的担心。

    不难想见，在联想最初的一两年，他过得并不轻松。直到取得柳传志的“基本信任”后，赵令欢所率领的联想直接投资事业部才得以正式“升格”为联想的全资子公司。

    2003年初，弘毅投资正式成立，赵令欢出任总裁。

    “刚成立时，弘毅就像学徒工一样，在业界完全没有口碑。”赵令欢记得，他看的第一个项目是东北一家乳业公司。当得知弘毅的“后台老板”是联想后，对方很小心地问道：“赵总，你们是不是准备用管电脑的方式来管奶牛？”

    更为“讽刺”的是，以“并购生意”起家的弘毅投资，在成立之初简直是“两眼一抹黑”。“当时的中国还没有所谓的并购市场存在。在联想内部，连个对并购投资能讲清楚的人都没有。”赵令欢回忆说。

    一个插曲是：当时，弘毅曾对一家国企兴趣浓厚，起初，赵令欢以为项目在正常推进之中，但等到开碰头会时他才发现，自己和分管这个项目的副总、具体负责的经理，是分别站在三个角度来理解的，完全无法沟通。对于那个会议，赵令欢用了在其个人辞典里程度十分严重的“烂”字来形容。

    对并购投资缺乏了解，在国内也并无经验可循，弘毅投资在成立之初一度无所适从。经过了大半年的摸索，赵令欢提出了“先从国企改制切入，然后再慢慢向外延伸”的发展思路，因为国企市场竞争相对不太激烈，同时，联想在改制方面的经验能被很多国企借鉴，而这恰恰是弘毅独有的优势。

    并且，赵令欢始终认为，PE投资的四道环节——“融、投、管、退”中，“投资后的增值服务和价值创造 ”才是PE并购案例中的“应有之意”。

    然而，思路有了，入局却并不容易。

    “PE就是来炒快勺的，就像炒股票一样。”这一根深蒂固的看法使得弘毅在最初与国有企业、政府部门接洽时屡屡碰壁。

    据弘毅投资董事总经理郭文回忆，当时重复最多的一句话就是“我们虽然是财务投资人，但不是那种短线的……”

    终于，赵令欢的“价值投资”理念在“中国玻璃并购案”中获得了巨大成功。

    中国玻璃的前身江苏玻璃集团（简称“苏玻”），改制前曾是江苏省第三大亏损企业。2004年投资完成后，弘毅投入极大的精力对苏玻进行整改，参与和推进所有与苏玻相关的资本层面的事情。

    2005年6月23日，改名为中国玻璃的苏玻在香港主板成功上市，并在两年间先后收购北京秦昌玻璃和蓝星玻璃，成为国内首屈一指的浮法玻璃生产商。以中国玻璃上市第一天收盘价2.25港元计，弘毅投资当初1亿多元的投入，在不到两年的时间内增值到5亿多元。

    随着赵令欢的“价值投资”理念逐渐被市场所相信，弘毅也随之走上了快速发展的轨道。

    但在一些同行看来，弘毅采取的这种进入后对企业进行改造以提升价值的盈利模式很难复制。

    “不可否认，在和政府部门打交道的时候，联想集团的背景给弘毅加分不少。因此，这种坚持长线投资理念的做法绝非中小规模的民营PE机构可仿效的。”北京股权投资行业协会有关知情人士认为。

    但即便如此，赵令欢的“价值投资”有时也让人难以理解。

    2012年7月6日，弘毅投资以12.15元/股的约定价格认购9876.54万股，正式入资苏宁电器(002024)，出资总金额为12亿元。

    而当日，苏宁电器的收盘价仅为8.5元/股，这意味着弘毅投资的认购价格比二级市场价格高了42.9%，浮亏3.7亿元。而另一名定增对象新华人寿则最终选择违约退出。

    知情人士透露，当时，一些LP还因此与弘毅产生了较大分歧：“股市上8块钱可以买到的股票，我凭什么把钱给你花12块多去买，还得付给你管理费？”

    尽管后来，弘毅与LP的矛盾得到和解，但赵令欢的做法仍然受到外界的普遍质疑：“‘高价主动求套’”，不理解这笔账是怎么算的。”

    在赵令欢的办公室，可以看到两排书架，一侧是中文书，另一侧则是各类外文图书。赵令欢的秘书透露，平时，他喜欢读曾国藩，也喜欢读摩根财团。

    在一些下属看来，赵令欢严厉得几乎“冷酷”。“他自己每天工作时间不低于12小时。而且不止一次告诉我们，如果想成为一名好的投资经理，最初工作时间不应该低于16小时。”一位知情员工透露。

    多年来，为打造一支拥有竞争力的团队，弘毅在人才的考察方面极为严格。据弘毅内部员工透露，新人进入18至24个月后，往往面临着去留考验，留下来的人会打趣称“活下来了”。

    由于考察严格、淘汰率高，也造成弘毅的人员流动非常频繁。“最高的一段时期，曾经达到过五六成，现在降下来一些，但也在三成左右。”前述知情员工透露。

    在弘毅，很多员工都知道，赵令欢很少会在听完汇报后爽快地点头通过。更多时候，他会提出自己的观点供对方参考。如果仔细思考后，下属仍按照自己的想法行事，赵令欢也会予以充分尊重。

    “准备好防护措施，但仍让下属放手去做”——这是他培养人才的方式。“得让他们摔跤，只不过，得找一个有海绵的地方摔，流点血可以，但别伤筋动骨。”赵令欢说。

    赵令欢并不是个容易信任别人的领导者。据弘毅的员工透露，创业初期，无论大小事务，赵令欢都会亲力亲为。直到现在，他才开始把一些做熟的事情交代出去。

    “等到我能不去关心具体是什么事，而是关心由什么人来做我真的放心，那时，我才是真的成功了。”赵令欢笑言。