曾几何时，各路英雄纷纷杀入珠宝电商，豪情万丈，立志做中国的“蓝色尼罗河”。这个行业标杆是由瓦登（Mark Vadon）在1999年创立，诞生于互联网泡沫正盛的时期。互联网泡沫破灭以后，公司跌跌撞撞地熬过了资本寒冬。2002年，蓝色尼罗河成功扭亏。2003年，蓝色尼罗河营收强劲增长78.7%。2004年，蓝色尼罗河登陆纳斯达克。

    蓝色尼罗河向资本市场讲了两个故事。

    第一个故事，蓝色尼罗河采用的是“无库存”的运作模式。收到消费者订单后，蓝色尼罗河公司再向上游供应商下单采购相应的裸钻，经过镶嵌以及其他工序加工处理以后交付。这一模式下，公司的现金流很健康，消费者也得到更大的选择面。

    另外一个故事同样是对传统珠宝行业的颠覆：传统珠宝零售商的渠道费用通常会高达40%，而蓝色尼罗河的渠道费用只有15%。

    中国的珠宝电商很难纯做电商

    在中国，九钻网、戴维尼、钻石小鸟、珂兰钻石……中国珠宝电商行业里的玩家无一不梦想成为中国的蓝色尼罗河。其中，九钻网由乐百氏创始人何伯权于2005年7月投资成立，旨在将网上销售钻石的模式引入中国。何伯权在乐百氏的老部下陈斌更是被“点将”出任九钻网CEO。美国最大的钻石B2B贸易商Rapaport集团和投资过蓝色尼罗河的KPCB都参与了九钻网的投资。在这样的背景下，九钻网的销售方式与蓝色尼罗河如出一辙。

    但由于信用、大额支付、贵重物品物流等问题的存在，包括九钻网在内的中国版的蓝色尼罗河无一不在追梦的道路上频频遇挫。一些珠宝电商，不得不尝试线下体验店的迂回路径，时髦的概念叫O2O，实际等于又恢复成了传统门店。钻石小鸟超过80%的订单在线下完成，珂兰钻石来自线下的成交占比也超过50%。

    珠宝电商的四种玩法里有三种走不通

    销售是在官网还是第三方平台、是在线上还是在线下完成，本质上只是渠道问题。产品才是商业的真实载体，产品也是决定珠宝电商玩法的基础。对珠宝电商来说，品牌、设计、裸钻、定制。主流玩法无外乎这四种。

    品牌往往需要时间的沉淀，对奢侈品来讲更甚。欧美珠宝商大都有上百年的历史，港资珠宝商发展亦有数十年，而内资珠宝品牌沉淀的时间大多只有十几年。至于珠宝电商品牌，更是尚处在“婴儿”阶段，不可拿来在当下当饭吃。

    设计。珠宝制作是一个手工 / 半手工的行业。通常来讲，这个行业最佳学徒年龄是16岁。学徒跟着师傅学习六年左右才可以出师。出师以后，工人的最佳工作时间也只有十年左右。而此外，国内消费者对珠宝快时尚消费的接受度也难言乐观。很多消费者走进一家珠宝店，首先关注的是那些设计精美的首饰，但是最终购买的，却往往是那些基本款。所以，设计也不适合被当作珠宝电商的追求。

    卖裸钻。钻石没有产地属性，是一个非常标准化的产品。而钻石的全球供应链链条上，裸钻往上的市场高度垄断。在一个上游高度垄断、下游完全竞争的市场，倒买倒卖裸钻的增值空间并不大。

    C2B定制。四种玩法中的三种都被否决了，那就只剩下最后的出路——C2B定制。珠宝行业却是一个非常适合C2B模式的行业。这个行业手工为主的属性使得它能够很方便地应对来自消费者端的需求。目前国内的珠宝电商也都在实行裸钻加戒托的简易定制模式。

    中国模仿者们跟蓝色尼罗河的差距在哪里？

    八年过去了，即使在今天让我们回过头来看蓝色尼罗河在上市时讲过的两个故事，有错吗？至少这两个故事本身是没错，但在故事的“演绎”上，有待商榷。蓝色尼罗河确实把珠宝的加价率降了下来，但是消费者为此埋单么？从过去几年蓝色尼罗河的业绩来看，市场反响并不乐观。蓝色尼罗河一直在微利边缘挣扎，公司的收入增长似乎也陷入瓶颈。

    市场对奢侈品的需求永远存在。消费者购买奢侈品，并不是仅为了换回一堆昂贵的原材料，也为了产品在设计、品牌、渠道这些方面的溢价。“平价奢侈品”也是一个市场，但这个市场有自己的游戏规则，这套游戏规则与奢侈品的游戏规则绝对不会兼容。

    奢侈品只是为了满足一小部分人的需求，而电商的本质就是对流量的低买高卖，应该去争取尽可能多的成交。二者从根本上产生了矛盾。电子商务也许能够不断地把一些加价率高的品类拉下神坛，但市场总会成就新的溢价“神坛”。

    电子商务能够帮助线上珠宝品牌走上神坛吗？短期来看，难上加难。