网站导航库巴网是自己很不小心的一次创业，它让我们这帮人进入了一个巨大的市场圈子。现在回头看来，我们在2006年选择在网上卖大家电是一个错误，当时确 实是有消费价值，利润率也比较高，电商也很快。但是这个生意太大了，根本不是我们能做得了，能力上和资源上都做不到。不过幸运的是，我们对这个行业比较了解，做的速度非常快，几年的时间做到了几个亿，到2012年3月我离开的时候，库巴网的规模已经将近20亿元。
和国美的合作很失败
我们生意很大，但很糟糕的是，我们从头到尾只有2008年有基本上的净利润，但是这个利润根本拿不出来。做电商完全不用考虑市场问题，只要考虑把这 个公司经营好就可以了，2009年1月份月销售额1800万。但是当你处于这种状态时，你会觉得很痛苦，因为资源跟不上，如果资源大于产出，你相对比较幸 福，但如果资源用不上的话，团队压力是巨大的。而且第一次创业，你又没有所谓的光环效应，全靠自己几个兄弟，但是只靠几个兄弟肯定是不够的。
因为金融危机，2008年下半年和2009年全年VC都关上了大门，没有几个人做投资。到了2010年上半年，我们决定不再陪VC玩了，而是选择跟 产业资本玩。而此前百度出手都很失败，腾讯还没有出手，电子商务必须三个来支撑：供应链、资金和流量，腾讯属于最后一种，但是直到2010年下半年腾讯才 出手做。所以我们选择了国美，跟国美合作的结果大家也知道，去年我们离开，离开是各种综合因素决定的，也是自愿的，对我个人或者团队来讲，这是一种幸福。 许多创业者都会遇上这样的困境——自己的企业规模起来了，但是问题却很大，过的生活不是你要生活，一地鸡毛！我跟陈年不熟，但是我知道刘强东现在的日子绝 对不是自己想过的，然而当被架到上面去后，你就下不来的，责任驱使着你痛苦地往前走。
大朴网创始人、库巴网前CEO王治全
完成并购之后，我就跟团队的人说不要想钱的事情，大家把事情往好的方向去做，完全不要顾及个人私利，也不要把自己的身份看得太重，该怎么做就怎么 做。但是这种方式既有好的一面，也遇到了团队与整个体系之间融合和沟通上的一些问题。像国美和苏宁这些改革开放起来的大企业是随着中国的人口红利和改革开 放起来的，可以说创始人的胆识比较高，也要求整个体系执行力要超强。大多数员工在这样的企业文化和管理体系中，经过长时间的适应、培养和磨砺，与我们原先 的思考问题的角度、做事的风格等，确实存在一些差异。我离开国美的时候，说过是基因不同，也是想说明有些东西很难改变这样一种情况。
没有扛不住的事
像我们团队创业这么苦的很难找到第二个。我们是2006年开始创业，砸了四千万元，不断地砸，我们连高利贷都借过，按天扣的。我们团队一度半年都没 有领过工资，我自己把所有的东西都投入进去，压力巨大，我们发现自己好像确实扛不住了。但是同时事实又告诉我们，没有扛不住的事，我们跟国美把合作都谈完 了以后，很不幸因为当时出现的一些特殊造成了资金迟迟不能到位，当我们意识到快弹尽粮绝的时候，我们发现自己并没有死掉。
当年我们很多兄弟离职后出来创业的基本上没有成的，我发现几个原因，他们提出来的口号都是别人干不行，我们要干的话，肯定能挣钱。但现在有几个生意能是一直能挣钱的生意呀，一不赚钱，整个团队就散了。
我们团队还好，当处于亏损的时候，每个月各地分公司一定会回到北京来开会的，我告诉大家说，只要我们多坚持一天，我们就一定有希望。另外，我们做的事是对社会有价值，让消费者受益，同时推进这个产业链进步，让效益更高，选择顺应大趋势、有社会价值的方向，应该没错。
到了2011年，当时做电商的兄弟们，只要在2010年上半年没有倒下，全部拿到钱了，哪怕一两年的公司都拿到钱了，我没有看到一个没融到资的，大家基本上算缓过气了。当然现在他们又遇到新一轮的痛苦了，因为大悲大喜之后又膨胀。
被我“毁掉”的兄弟
昨天晚上我看完《中国合伙人》这个电影的时候，我还和朋友聊，我一个很好的兄弟就是被我“毁掉”了。他大学毕业就和我一起干，能力超强，库巴就是他 一手挑起来的。但一个能力超强和雄心特别大的人，往往特色鲜明，或者说，优点和毛病都非常突出。如果这样的人你用不好，就把他毁了，公司也一样被毁了。这 种特质的人做事经常追求把事情做到极致，也往往会把员工逼到墙角，按说最适合做电子商务零售业渠道了，因为电商成功的第一条就是必须要符合低成本的法则， 如果没有这个竞争优势，你不可能把电商做好。但员工都是人，你过于咄咄逼人，也会有非常负面甚至毁灭性的一面。这一块我放权放得太多了，权限没有界定好， 造成公司里面角色定位一连串的不清晰。我觉得每个人都会把自己的作用放大，都会觉得自己付出了很多。
假如没有邓超和佟大为所扮演的角色，“新东方”照样成，但是没有“俞敏洪”肯定不成，电影自始至终都没有把这个问题讲清楚。因为邓超和佟大为演的角色就是个技术人才，这些人关系到的是企业够不够优秀的问题，而不是企业生死的问题。
对于一个公司来说，执行力是很重要的，我们做一件事情，没有一个最优方案，方案只要对了，哪怕效率低一点，一样是个好结果。哪怕你的最优方案再优， 执行不到位，大家意见不统一，一样会出问题，必须要有一个核心，必须要让团队相互之间无条件的信任，如果不行的话，我觉得很难走下去。而我一直在容忍那个 兄弟，我后来跟朋友聊这事的时候，朋友说你要记住，有些人注定是无法合作的人。比如，我给他授权一件事，他会认为那个事就是他的事，当我去评判这个事好坏 的时候，他就觉得我损害了他的权威、动了他的利益。到了这个地步，我觉得公司肯定会出事，所以不是我走就是他走，总之必须改变这种状态和局面。
合作者分手后发生的事情，往往令人意想不到，甚至非常失望，非常受伤。现在反思这类事情，我觉得自己的责任也很大，因为我从一个打工者转变为老板的 时候，就没有意识到怎么去做老板，没有意识到老板的责任。当我已经是公司最大的股东时，还总是希望依靠别人，希望别人能够帮我分担责任，尽我的义务，然而 这个义务不该别人尽，责任也不该别人扛。你既然给别人做了这样的事情，就会造成别人的心态发生巨大变化。
没有合伙创业这一说
我觉得创业就没有合伙创业这一说，创业就是你自己一个人创业，或者在某一个公司，如果你也是一个所谓的合伙人，你就做好听话的准备，你一定要服从别人。
我很赞同史玉柱的做法，我觉得他能走到今天就是因为他看透了核心团队的组建问题。如果你真的把别人当成合伙人了，那你就傻了，电影《中国合伙人》里 最糟糕的情节就是“俞敏洪”最初太把别人当哥们了。但是没有人是你真正的哥们，在每个事情上都不可能有真正的哥们，所谓的价值观一致也只是相对的事，你不 要把价值观一致放大到利益上去考验他，否则随着差异体现出来，关系必须完蛋。就像把权力关到笼子里一样，每个合伙人一定要把自己的定位定出来，没有人跟你 一条心。
合伙人是有限的
我觉得所谓的合伙人是有限的，要看清楚合伙人不是你身体的延伸部分，你永远不要想完全控制别人，或者让别人跟你完全一条心，那是没有意义的。
其次，尽可能要把兄弟感情放到工作中去，把残酷的一面放到制度中去，这个制度是一定要写死，不能用感情去代替制度，或者用感情去代替现实的利益划 分。就像分鸡蛋的故事一样，A不吃鸡蛋，每天把鸡蛋给B，结果来了C，A把鸡蛋给C，B就不干了，觉得你为什么给C?利益也是一样的，你可以适度的给一 点，但是千万不要形成惯性。永远没有真正意义上的所谓的合伙人，这是我现在的创业体会，兄弟在这儿我也同样会这么去说的，大家一定要把这个事情讲清楚，不 然的话就没法玩。
而公司一定要想清楚谁是不可或缺的，谁是最重要的，谁是付出最多的。这里一定要想明白，为了公司长久发展，该谁分得多利益，就谁分得多。
不要画股权的饼
前两天有一个兄弟，现在做艺术品做得不错，跟我见面聊到合伙人的问题，问我如何用期权和股权激励，我说你为什么做这个事情？你做这个事情不就是为了 降低成本，希望别人跟你一条心。但是这个事本来就是个伪命题，你用股权和期权换取管理成本，真的就能降低成本吗？创业者与其给别人家画一个看不见的饼，不 如尽其所能关心别人一点。不一定说钱是唯一解决之道，每个人的需要是不同的，有的人需要你的尊重，有的人希望跟你的关系走得更近，有人希望更八卦一点，比 如开会宣布的事情提前5分钟告诉他，他就会很受用，每个人的差别是很大的。与其用画饼的方式不如好好琢磨一下骨干员工到底需要什么。就像电影《中国合伙 人》里一样，黄晓明演的角色送给邓超一套别墅的时候，根本解决不了问题，邓超要的是尊重，于是黄晓明帮邓超冠名了一个实验室。
股权和期权很大程度上会造成双方的伤害，因为他一旦得到股权以后，你就会对他的要求很高，你这么去要求他的时候，但结会让你更加失望。而真正等到事 情来临时，你会发现只有你自己是靠得住的，压力必须你自己来扛，没有人帮你分担，当你分担出去的时候就会出现问题。当你想把压力释放出来，你会发现你给自 己挖了一个坑，给自己造成了很大的负担。
我记得柳传志给杨元庆写过这样一封信，你最初是小鸡，你长成大鸡的时候没有人佩服你，当你长成火鸡的时候，也没有人佩服你，只有你变成鸵鸟的时候，别人才会佩服你，因为你比别人都大。所以，你的分享不会带来任何好处，只会给你带来不必要的管理困扰。
