UC的生存法则很简单，用俞永福的话说，做一家有主人、有灵魂的伟大公司。

    按照外界可靠的说法，作为UC战略投资者的阿里巴巴通过收购了晨兴创投等三家风险投资的股份，已在UC董事会成为大股东。这实际是巨头攻防战的一个回合。“阿里的想法很简单，我并不需要控制权，也不谋求进一步超过50%的份额实现绝对控股，我们给你钱就是支持你独立干，只要你不卖给百度。”

    这与俞永福的想法不谋而合。按照俞的说法，在2007年完成第二轮融资之后，UC就在股权谈判中占据了主动。俞永福靠在大沙发上说：等着来见他的投资者早在门口排长队了。UC强调自己是“非卖品”，但不意味着不再接受投资。对俞永福来说，更重要的是“接下来就是讨论我们要收购谁的问题了，最终UC要成为一家伟大的公司”。俞永福最早出身联想，有着“联想式”的对于伟大公司的迷恋。

    这是一家曾被认为是落后产物的公司。UC成立于2004年，那时候大部分手机上网都是通过塞班平台，并依靠技术积累成为“省电”“省流量”的代名词。直到智能机兴起，iPhone的iOS平台和Android平台逐渐取代了塞班平台，UC出现了危机：人们首先会认为浏览器是否能一直作为入口，这是件值得商榷的事；其次，UC突然面临了海豚等后起之秀以及腾讯等巨头的竞争；当然还有，那些习惯从硅谷模式寻找信心的人面对无对照标的UC，态度游移不定。

    能够支撑俞永福信心的，重点理由之一当然是它超过4亿的全球用户，其中1亿来自Android平台，1亿在海外，另外的则是，经过几年的沉淀，UC已经从流量入口在逐渐演变成集游戏、信息服务等在内的综合服务平台。

    他认为自己找到了合适的方法，不仅帮助UC走过很多暗礁遍布地带，还将继续带UC朝他想象的那个方向前进：俞永福梦想三到五年后UC在全球拥有10亿用户——Facebook去年刚刚实现了这个目标。“每个阶段发展不同，需求也不同，下一个阶段的重点是国际化，我认为中国公司在这部分都不会提供太多支持，但如果是国际化程度很高的韩国三星来找我，我干嘛不要呢？”

    “互联网其实不是补短板，而是把长板做到极致。”处在几大巨头的夹缝之中，股权的独立性、产品运营能力、领导力，这些是俞永福总结的实战经验。

    兵器一：左右逢源

    这是俞永福相当满意的结果，如他所言，基本上UC在这场股权争夺战中掌握着主动权。

    “几大巨头都来谈过，”毫无疑问，这其中也包括360。“每家公司无非是交流关于产业的发展方向，每家都有不同的想法，但是对我来说最根本的要求就是UC独立发展，这是所有谈判必须认同的前提。”俞永福说。

    实际上，包括百度、腾讯在内的巨头并非没有在浏览器上下过气力，腾讯还通过包括逼迫合作伙伴“二选一”的手段对UC形成威胁。而百度内部则对这个项目犹豫不定，对百度而言，浏览器这个产品可大可小，在百度内部很难成为战略级产品，所以内部发展起来资源投入也没有特别大力度。“UC是市场第一，能被超过的可能第一是出现了弯道，第二是我们自己走错了方向，但这两个条件都没有出现。”

    巨头们在相互侵犯，不安全感与日俱增的情况下，选择了谈判。阿里巴巴从一开始就在这场争夺中占据优势，早在2009年就投资了UC，一度想取得控制权。在百度和UC开始谈判之后，阿里一直在董事会层面对此交易表示反对，最后阿里以高出百度的价格收购了其它三家风险投资的股份，以这种方式实际完成了对UC的占有。

    对俞永福来说，团队依然在董事会拥有最大的话语权，并且还和三巨头之一有了更紧密的关系，同时有趣的是，即使落败的百度也无法停止与UC之间的合作。

    在巨头之间左右逢源的感觉无比之好，俞永福更不着急上市了。“晚上总比早上好”成了他的口头语。对他来说当务之急是如何能够把UC的平台搭建完整。

    兵器二：变厚

    在各种资本中间穿梭，俞永福团队需要底气，这取决于公司的产品及运营能力。大部分时间里，他们考虑的问题是：如何在一款工具型产品基础上做厚，做成服务。

    先从UC乐园说起，这是UC交过学费可没有达到团队预期的一个重要实验。

    2010年，UC乐园面世，其重要程度与浏览器并重，为此UC投资了大量资源，负责人是在百度因贴吧项目崛起的新星李明远。在俞永福的设想中，乐园将成为基于手机通讯录真实关系的移动社交平台。如果成功，这不但将改变UC单纯的工具属性，可能也将更早地改变BAT（百度、阿里巴巴和腾讯）巨头三足鼎立的格局。

    靠着强大的流量导入，乐园用户很快突破1000万，但不久之后乐园团队觉察到不详的端倪：庞大的用户量中只有少数的活跃用户。最终一年以后，这场实验以李明远辞职重回百度告一段落。

    一位当时的合作伙伴透露，这个项目失败的原因可能来自于UC对于移动社交技术积累的薄弱，此外，李明远和UC的团队磨合也不算十分顺利。”俞永福后来说，技术开发的难度和研发投入都超过了最初的预期。

    幸运的是，在发展乐园之前UC在2007年通过收购的方式完成了游戏的布局，在乐园低迷时资源很快被转移到游戏业务，后者2012年月营收数千万，目前在UC的营收中比重已达到四分之一左右。

    俞永福认为这是“基因论”的必然结果，“乐园基本全是内部的员工团队，如果基因不足，决心很大、投入很大，可能效果不大。游戏是外部团队，但幸运的是领军人物很专业，和公司磨合得非常好，能够很好地将业务融入到基因内。所以互联网其实是发挥长板回避‘基因缺陷’的短板。”

    做厚并不意味着加法，反而俞永福在内部不断提倡减法。“这实际是非常难的事情。”俞永福说，“如果增加一个项目，大家都会说那可以试试，然后就通过了。但是如果要把三件事变成两件，就得先问砍掉哪一件？这是你对市场预判能力的考验；第二这涉及到队伍的调整，在情感上这是个难题；最后减少一件事情就意味着对另外两件事情，信心和决心都很强。一击即中。”

    现在俞永福的希望是在加强产品的技术优势上，最终建造生活、信息和娱乐服务平台，前几天，UC推出了UC+开放平台：UC浏览器之上，由UC网页应用中心、UC插件平台、UC应用书签平台三部分组成，将为用户提供个性化服务，UC希望以此打通开发者和传统网站到达用户的免费通道，并藉此成为中国移动互联网上最大的开放平台之一。

    兵器三：国际化

    BAT才是平台的大玩家，UC成为巨头的机会在哪里？“在今天，如果巨头公司不犯错误，打败它的机会可遇不可求，但如果有海外市场，一些中型公司未必不能成长起来。UC成为巨头的最佳机会是在海外市场。”启明创投董事总经理童士豪表示，“除了美国和西欧，大部分国家都很落后，中国公司如果能组建得力的团队难度并不大。”

    俞永福心同于此，且早在2009年就开始了冒险游戏。“因为UC一直想做全球老大，所以我们首先要考虑开拓海外市场的时机。如果趁着海外大多数地区移动互联网还处在蛮荒时代，很容易能够占领市场，但历史没有哪家互联网公司真正做过海外市场，都失败了，而且创业公司同时做海内外两个市场，资源也会形成压力。”当然包括他和其他的公司领导，都是地道“土包子”，这也增加了他对陌生市场的顾虑。

    改变他想法的是有一次在国外机场，两个中国人请他帮忙填写入境卡，“我忽然就想，中国国际化做的最好的是浙江那些民营老板，他们别说外语，书可能都没有读过几天，不是一样把生意做到了全世界？我们连这点尝试的勇气都没有？”

    对于拓荒工作，最难的仅仅是人才的欠缺。早年，UC开拓海外市场的团队基本全部来自华为和中兴，作为最早开拓海外市场的两家中国通讯公司，它们的人才储备丰富。要考虑的因素也并不复杂：哪些是用户，所使用的终端设备，使用情况，运营商的控制力以及有可能的竞争对手。

    在对所有的海外市场进行比较之后，印度市场成为首选对象。“印度和中国曾经的用户环境非常相似，”俞永福说。印度有巨大的增量用户，诺基亚是印度的第一大手机品牌，主要通过公开的零售渠道销售。为了更加谨慎地试水，UC先通过互联网推广产品，符合预期时再在当地建立办事处，与当地合作伙伴共同开拓市场，打造产业链。同时，在进军印度的第二年，诺基亚战略投资了UC，这为UC在印度的开拓又增加了保险。

    总结起来，UC在海外市场几乎没有遇到太大阻力。在几个新兴市场布局之后，UC正在考虑打开美国市场。

    这将是其重要一战。

    兵器四：熟悉资本

    和技术出身的创业者比看技术方向，俞永福显然不占优势。他出身于投资人，之后加入UC这家创业团队成为领导者，这从另外一个方面反而给了UC很多不一样的可能性。在联想投资几年的工作经历让他较一般创业者有了更好的格局视野以及与资本的沟通能力，这些能力有时是兴旺或者灭亡的种子。

    2007年，俞永福几乎是刚刚加入UC，就和董事会发生了一场巨大冲突，这场冲突实际奠定了UC成为今天之UC的可能性。

    当时，UC的两个创始人都是技术出身，俞永福是投资出身，整个公司完全缺了运营的一条腿，为了增强运营能力，俞永福提出收购天网公司，并邀请其创始人朱顺炎加入，后者是武汉光谷创业街的创业明星，俞永福在做投资时期就认识的人才，凭着对其能力的了解，俞永福相信这能够给UC的发展带来极大帮助。

    如果只是场收购，董事会未必会反对，但俞永福提出的想法是朱顺炎要作为创始合伙人加入董事会。董事会提出了反对意见，而且很坚决，因为这意味着董事会席位要增加一席，以及控制力的此消彼长，而且俞永福刚刚加入就做这么大的变动，投资者未必相信他的判断。

    多次说服未果之后，俞永福做出了类似“赌气”的决定，他拿出了自己持有的一部分股权，以此为代价表明要朱顺炎加入的决心，最终董事会接受了这个方法。他果然也没有看错朱顺炎，朱顺炎UC浏览器的推广以及游戏部门，很快UC浏览器的用户量就开始曲线形上升，而游戏业务也顺利展开。

    “他们（投资方）最后把股份又还给了我，但当时没有说对赌协议，不还也就不还了。”俞永福说，在看过很多公司的现实之后，他对“财聚人散、财散人聚”这句话体味深刻，“很简单，创业这一路合伙人多好还是少好？从把事情做成的角度，当然是人多好，但是从分配利益的角度人越少越好，我们还是很年轻，有点无产阶级的感觉，目的是把事情做对，做成，那付出很多代价也无所谓。”

    在体验过双重身份之后，他对投资方有着更深刻的理解。“创业者和投资者就像司机和副驾驶，你看到三个风险，他能看到十个，但是油门在你脚底下，其实你知道的最清楚。和投资者发生分歧，自己能够最终做主的前提是你能说到做到。领导力重要的不是你做了什么决策，而是那些你看到、你理解，但是其他人没看到、没理解，你最终坚持并且验证了其正确性，才能称之为领导力。”

    俞永福不着急上市的原因之一是他喜欢暗中布局。UC通过收购，游戏业务早在2008年就开始尝试，到2011年对外界宣布时，已经在运作数款单月过百万级收入的手游。“接下来你们很快就能看到，（收购）还会有惊喜。”他最终未肯透露这个收购项目。