网站导航GE：关于出售小肥羊，有批评者称这是因为创始人张钢及你的企业家精神丧失？
卢：这是种误解。公司上市最终将回归社会，真正伟大的公司股权都很分散，股权稀释最终成为社会公司，时间都只是早晚问题。卖或不卖，卖多少钱都不是最重要的，最重要的是能否通过一种高明的运作方式将企业做强做大。百胜是国内餐饮零售的老大，其管理和体系化运作能力，比老二、老三都强得多。找到这样一个综合能力更强，对餐饮业见解独到且管理体系完善的好团队并非易事。小肥羊这几年发展迅速，但很多方面欠功课，如采购一直归区域管理，条线管理未能实现。为什么难做？主要是物流采购体系管理弱。上市后股价压力大，一旦发展慢，股价就受影响，一下子调整又来不及。卖给百胜后，小肥羊可以歇歇脚，再快跑。
GE：2008年底，百胜第一次购买小肥羊部分股份。出售的想法是从哪个时候萌生的吗？
卢：最初的时候，这事根本没有谈。当初并未想过要卖掉小肥羊，就觉得引入产业投资比单纯的财务投资对管理更有帮助。真正出售的想法是在2011年5月至6月间，百胜说想收，我们与股东沟通后觉得也还可 以。
GE：百胜正式发出收购要约后，你采取了那些行动？
卢：我当时正在开会，听到这消息，觉得属于正常，并不特殊。我与百胜方面进行了电话沟通，随即成立了一个小组协作此 事。
GE：谈判中，哪个关键环节耗时最长？
卢：价格肯定是焦点。
GE：双方经历了那几次关键性的谈判？
卢：肯定没你想的复杂。谈判时主要由董事长张钢代表大股东和二股东去谈，主要是电话沟通。最初的设想是股价溢价50%至70%，最后的结果是溢价30%，也就是当时市场价每股5元的基础上溢价30%至6.5港元收购。香港上市公司退市并购的溢价惯例即是30%至50%之间。若按当年销售额计算，公司的最终收购价大概溢价了3倍半。
GE：这个价格现在看是否偏低？
卢：我觉得正常。我们期间谈过几次不同的价格，虽然最终价格是一次性通过，但过程不可能一蹴而就。收购价格与资本市场动向关系密切，那段时间大势不是很好，要是赶在2万多点时收购，价格就肯定不一样。市场本身好，结合大势可能要高点，市场本身不好，结合大势就差点。
GE：这是否从另一方面说明百胜的收购时机抓得很好？
卢：倒不完全是，要说股市2010年下半年更差，这个成交价属于正常，也不算很 差。
GE：并购中还有什么难点？
卢：商务部的审批。交易到了商务部审批的第三个阶段尾声才获批，当时过程确实比较艰难。毕竟小肥羊作为上市公司被外资并购并退市在中国是首例。
GE：对整个出售过程，你给自己打多少 分？
卢：总体还不错。
GE：如何把企业卖个好价钱？你的心得是什么？
卢：必须要先上市，不上市价格不会高，只有在资本市场才能价值最大化。2005年小肥羊估值不到4亿港币，2011年市值达70亿港币。这就是资本的力量。
GE：为什么小肥羊不选择继续做大后再以更高的价格出售？
卢：这就像拣麦穗，踏进麦田，本来可能遇见几个大麦穗，可是你没摘，到最后快到头时一看，没有大个头了，结果只能随便拣了一个，其实你前面放弃了好几个更大个头的。小肥羊只是恰好遇到百胜提出收购，如果没有，小肥羊还照常发展。百胜最初做产业投资时，就面临着两种选择：纯粹做股东，挣点钱；继续收购股权，成为大股东。百胜选择做后者，出价也可 以。
GE：在你眼中，交易的推动者百胜集团全球董事会副主席苏敬轼的高明之处在哪 儿？
卢：苏最高明之处在于发现中国餐饮市场的空间和价值。随着餐饮企业上市逐步放开，类似的并购机会将会更多。
GE：餐饮业运营最关键数据都有哪些？
卢：毛利率、客单价以及单店同店客流增长率。我尤其关注3至5年间的同店客流增长率。是下滑还是上升？这个趋势很重要。90%以上的老板通常会忽视这一数据—连续3年客流量下降，门店就必须调整；连续5年下降，门店就得关门。我很重视这一数据，在单店店长KPI 考核中，同店客流增长率权重占30%以上。有时候别看店面亏损，只要客流一直上升就有挣钱机会。客流和营收双增加，这是最佳模式。如果连续3年双增长，这说明店长和区域经理非常厉害。你宁可放弃利润，也不能放弃客流。
GE：餐饮企业以加盟模式做大规模的风险何在？
卢：做直营或加盟都是战略取向问题。做加盟的风险很大，一夜之间做得不好，对未来伤害就很大。中央控制力弱，产品、品牌和服务标准化都未形成，就做一堆加盟店，定位就会不一样，品牌就没影响力。只有做好中央控制系统，加盟才有 效。
GE：对餐饮连锁企业的CEO来说，哪些权力需向上收，哪些应该下放？
卢：财务和采购能集中的要尽可能集中，研发体系和信息化必须往回收，但财务审批尽可能要灵活点，人事体系要向下放。
GE：如何实现终端采购的高效化？
卢：小肥羊实行总部、区域、单店等3个采购层级。首先对产品要做市场调研，建立平台，成立审计督察中心，在内部设立采购流程，谁来询价，谁来验货，谁来购买都要人尽其责。督查要经常抽查价格。2011年末，小肥羊店面采购划归区域管理，我曾设想将3个层级采购整合到一条线上，最终实现店面与采购分开。店面是利润主体，自然监督产品采购成本。店面和采购互相制肘，才能有制约。这种做法要求总部要有很强的采购管理能力，能力太弱收上去，公司肯定乱套。
GE：你赞成中餐机械化吗？
卢：当然，能机械化就机械化，像小肥羊深圳中央厨房的切菜和洗菜环节都已经机械化。未来人力成本越来越高，机械化是方向。但核心环节还应该由人来操作，如果炒菜用微波炉，口感就不行，炒菜过程肯定不能机械化。
GE：下一步，你的去向如何？
卢：我想做投资，也已投了几家公司。一家叫扬州维克，专注于动物疫苗产业，一家是内蒙地方餐饮企业阿健餐饮。未来具体做什么，目前还没有定论。
