旗下共管理6只基金，规模约20亿元，其中12个项目成功上市，43个项目实现退出

与众多PE机构坐落于豪华的CBD不同，力合清源比邻学府深圳大学，位于深圳南山高新区清华大学研究院内。

来到力合清源，踏着秋天的落叶，像是走进了大学校园，能感受到浓郁的学术气息。

朱方的办公室在研究院东南角，门外甚至没有“董事长”的门牌，室内非常简约，桌上堆满了项目资料和琳琅满目的投资类书籍。

2002年，朱方从海外归来，任清华大学研究院副院长并执掌清华力合创投。

10年来，他和团队投过多个经典的PE案例，其中包括66倍的和而泰和27倍的数码视讯;在并购方面，早年投资的深圳菁华深讯已被微软[微博]收购，1000万元投入，退出时为2000万美元。

两年前，朱方带领着他的团队整建制“出走”清华力合创投，创立力合清源，正式成为民营PE的一员。不过，这位清华学子的根已深深地扎在了清华，至今，清华大学强大的学术和科研背景，丰厚的人脉资源，依旧给力合清源提供了很多优秀的项目。

而在目前募资环境低迷的情况下，力合清源年底依旧会发3期基金，合计募资5亿元，甚至逆市提高0.2%的管理费至2.2%。

整建制“出走”清华

很主要的问题是，国有体制的激励机制跟不上，那人才肯定会流向别人。

已过耳顺之年的朱方精力充沛，依旧每周往返于不同城市，穿梭在不同的项目里。

“我不得不再干7年了，因为我们刚成立了一个7年期的基金。”朱方告诉理财周报记者，电话那头的他正身处厦门，言语间显得干劲十足。

7年后，朱方正式步入古稀，“只要身体好，我还会继续干。不过我会慢慢退居二线，将精力放在战略上而非具体的项目上。”

朱方是最早投身于创投的一批人，2002年前，朱方在大型跨国科技类企业工作十余年，任职高管。2002年，在清华大学的邀请下，朱方归国，任清华力合创投总经理，拥有清华大学精密仪器与机械硕士学位及荷兰代尔夫特大学工学博士学位的他，投资重点理所当然地放在了科技类项目上。

伴随着国内科技类企业的成长土壤愈发肥沃，政策上全流通的开放和中小板、创业板的创板，力合创投一些早期的项目进入了收获的季节。

不过，由于深圳清华大学研究院全资控股力合创投，国有体制性质使得其团队错失了不少项目，团队核心人员也面临流失的境况。

“首先，国有体制的决策链条非常长，投资决策需要经过国资有关部门的审核批准，批准过程之前要求审核评估。而风投往往需要在较短的时间内做出决策，如果别人的决策比你快，则会错过最好的投资时机。而当企业出现问题后，需要撤出来的时候，也是由于决策链条的问题，往往错过由于信息不对称带来的最好时机。”朱方表示。

“其次，很主要的问题就是，国有体制的激励机制跟不上。此前我们一些回报不错的项目，同行都问朱方你能分到多少，我说一分钱没有。在充分竞争的市场经济中，如果别的团队有激励机制，自己的团队没有，那人才肯定会流向别人。”

因此，两年前，朱方在与清华大学研究院沟通过后，带领着其团队，整建制地出来，成立力合清源，朱方继续担任董事长一职。

“力合就是PE界的黄埔军校，为各大机构培养了非常多的人才，目前很多机构里的合伙人，都是过往我们团队里的成员。”

朱方不无感慨地说，“全国很多国有风险投资基金，都是为别人培养人才，这种模式是有一定问题的。”

“目前力合清源的团队非常稳定，因为我们有非常好的激励机制。我们每年都会拿出carry(即私募股权基金的核心激励机制)的20%，激励直接操作的团队，并且激励机制非常透明。”朱方表示。

背靠清华资源

不少项目都是校友的介绍，有的时候，创业者就是身边的同学。

虽然两年前朱方带领着其团队“出走”清华，但是，力合清源的根依旧死死地扎在了清华上。不少项目，都是清华校友之间的互相介绍，有的时候，创业者就是身边的同学。

海兰信的投资由刘建云主导，刘建云是力合的执行合伙人，是清华大学管理学院MBA。海兰信如今的董事长申万秋、总经理魏法军、独立董事陈武朝都是其清华大学MBA同学。

因此，刘建云在他们创立海兰信初期就一直密切关注着公司的情况，投资前跟踪项目的时间长达9年。

在对海兰信进行了长时间的跟踪观察后，海兰信的成长性也开始逐渐显现，投资的时机也愈发成熟。不过，一场金融危机，却让繁荣的海运业陷入了可怕的萧条，也一度动摇了力合投资主营航海设备龙头海兰信的决心。

“当时BDI从2008年6月的10000多点急速下滑至2009年3月的600多点，整个航运业、造船业都遭到了沉重的打击。”朱方回忆道。

由于投委会对处于成长期、技术具备一定优势的海兰信充满信心，力合清源还是毅然决然地在低潮时期投了1500万元，甚至成为海兰信第二轮融资的领头人。

“中国目前虽然是造船大国，但只是造船的钢板制造大国，船舶电子占整体船只价值的一半，未来的空间依旧巨大。海兰信的出现填补了相关领域的空白，这也是我们之前看好的最主要原因。”刘建云说。

力合清源用1500万元取得了海兰信382万股，成本不到4元/股，而海兰信发行价则为32.8元，首日开盘价更是突破55元。

海兰信让力合取得了8倍左右的回报，而同为清华校友的数码视讯项目，则使力合获得超过35倍回报。

除了发现项目的优势外，清华大学强大的学术力量和科研团队也给予了力合清源不同程度上的支持。

朱方表示，“对于很多行业上的问题，一个电话打过去，就有在学术上非常有见解的教授为你解答，也有很多在产业与资本上有丰富经验的专家给你建议。这种优势是无可比拟的。”

目前，力合清源7位投资合伙人中，4位来自清华大学。

看重创业团队

“中早期项目，创业团队的能力如何，将直接关系到项目能否达到预期。”

“之所以投资海兰信，一个很重要的原因是，它的核心团队在挫折中前进的能力很强。”主导海兰信项目的刘建云表示，“当时国内并没有VDR生产厂商，因此，海兰信的竞争对手直接就是国外的巨头。”

VDR，即Voyage Data Recorder，航行数据记录仪，也就是我们通常称的“黑匣子”，用于在船舶发生事故后的数据还原，目前国内绝大多数国际航线船舶有配备。

一开始，由于VDR市场由国外巨头所主导，因此代理商并不认可海兰信的产品，甚至拒绝使用海兰信的产品。不过，由于海兰信的产品技术过硬，并且针对客户提出的问题作出细致的改进，最终产品得到了认可，最后也赢得了市场。

而力合清源投资数码视讯，则是因为郑海涛团队具有狼性，也非常执著。清华毕业后，郑海涛在中兴待了7年，7年后的某一天，郑一个人开着富康车，经过三天三夜的长途跋涉来到北京，找到了清华创业园。从此，数码视讯与力合走到了一起。

“对于力合，我们专注于中早期项目，最关键的不是财务数据有多靓丽，或者是创业团队能够许你一个怎样的未来。而是创业团队的能力如何，这将直接关系到项目能否达到预期或超预期。”

不过，让朱方和刘建云印象同样深刻的则是铁汉生态的项目及其团队，尽管其30倍的回报，并非力合回报最高的项目。

铁汉生态董事长刘水毕业于北京大学自然地理专业，2001年与张衡、陈阳春共同创建深圳市铁汉园林绿化有限公司。陈阳春毕业于华南农业大学园林专业，张衡毕业于中山大学城建工程专业。

“与一般的园林企业草根创业不同，铁汉生态的创业者都是在建筑园林、生态修复领域有着丰富知识的精英。”朱方表示，“更重要的是，他们很能沉下去做研究，对研发非常重视。”

为了能够深入了解铁汉生态这个项目，刘建云曾经带领其项目团队，从海南出发，途径广东、江西、北京、鄂尔多斯，一路向北，历时9天，实地去看铁汉生态做的生态修复项目。

在一条人烟稀少的山路上，刘建云坐车去看一个生态修复项目，在车上，刘建云发现了远处一个小黑点。待到达后一看，刘建云发现是一位女工程师正在认真地做研究工作，甚至没有发现他们的到来。那一刻，工程师的认真与专注打动了刘建云，也使得他更加坚定地看好铁汉生态的团队。

“再细致考察回来后，感觉不投这个项目，就像犯罪一样。”刘建云笑着告诉记者。

“他们是具有理想主义情结的，在做着一些特别的事，而且是默默地做。”话锋一转，刘建云认真地说。

9人机动尽调团队

别的机构可能需要比较长的时间协调，而我们可以第二天就出发。

一直让朱方颇为自豪的，是力合清源特有的9人机动尽调团队。

“他们就像一支‘突击队’，只要有项目需要，就可以立刻拉过去，解决问题。”朱方所说的“突击队”，包括6名注册CPA和3名注册律师。

在力合清源30人的团队里，这9个“突击队”成员起到的作用非常关键。而这也是力合过往10年里慢慢积累起来的财富，从过往的外聘改为聘任全职尽调队伍。

“他们的机动性非常强，如果有重要的项目，需要快速完成尽调进行投资决策的话，我们会马上抽调他们到项目上去。”说到此，朱方不由自主地加快了语速，“别的机构可能需要联系注册会计师和律师，这往往需要比较长的时间协调，而我们可以第二天就出发。”

除了极强的机动性外，在长期的实践中，9人都具备非常强的企业价值发现能力。

刘建云补充道，“一般DD都是注重对企业的审计，将重点放在企业的财务上，但是对于我们来说，900万的年收入和1000万基本上是没有区别的，重要的是在审计的过程中发现企业内在的价值。”

“我们和其它PE有点不一样，专注于中早期的项目，这个时期的尽调应强调企业导向而非审计导向。这都是力合清源过往10年经历过教训后总结的宝贵经验。”刘建云说。

除了9人“突击队”对投前进行以企业为导向的尽职调查，对于投后管理，力合清源采用了双项目经理制。

创投机构投后管理一般都采用两种模式，一是，投前和投后同一个项目经理负责，“这样的好处是投资经理非常了解项目情况，其责任和考核都比较明确，缺点是，项目经理专注于寻找新的项目，对于已投项目管理精力不足。”刘建云表示。

二是，投前和投后分开，完全割裂的方式。“有的投资基金投前的项目经理属于市场型，只要有好的项目资源，就能够使其专注于项目上，不过，这样会带来一个问题，负责投后的项目经理因为没有参与尽调，对项目不熟悉，如果缺乏基本的责任感，则会对项目成长带来负面的影响。如果项目出现问题，责任也很难厘清，究竟是投前还是投后的问题，谁也说不清。”

“投后管理其实工作量非常大，也很重要，特别是对于我们，专注于成长期项目，投后管理往往起到决定性作用。”

因此，力合清源采用双项目经理制，在投委会立项调研时，就会成立项目组。项目组由主投经理、项目经理A和项目经理B组成三个岗位组成，主投经理和项目经理A可能为同一个人。

项目经理A负责业务，投后管理职能减弱，B项目经理曾经参与尽调，则主要负责投后管理。“弱化项目经理A的投后管理职能，能够释放其继续寻找项目的热情，而项目经理B此前参与过尽调，和项目方的董事长、总经理、财务总监都比较相熟，投后管理也显得相对轻松。”