因此，拉手和窝窝铺设分站、抢夺“市场第一”这个名头时极为豪气。2010年11月初拉手的分站有50个，到2011年9月初已经有180个，这意味着它每两天多就要新开一个分站;窝窝则在去年3月到4月间开了120个新分站。两家彼时总人数都为五六千人。

美团也着急铺摊子、做规模，它以3天开2家分站的速度，快速把分站从2010年年底的30来家增加到2011年3月底的90来家，其分站数相当于拉手或窝窝的2/3，交易流水相差不多，而人数却只有2500人(销售部门约有1500人)，相当于不到其1/2。

这一方面是测算的结果。“先看一个城市有几条商业街，再按一个销售每天能拜访两家商家计算，”美团销售副总裁杨锦方说，“人再多也是浪费。”此外，美团在王兴的老家—福建龙岩等几个地方做过试点，看能不能盈利。发现盈利堪忧后，当分站数接近100个时，美团又撤掉了几个分站。

但更重要的区隔在于，美团相信这是一门互联网生意，而互联网生意的本质，则是“低成本、高效率”。

王兴相信，技术能带来效率的提高。对于普遍相信销售致胜的团购公司来说，美团是少有的极为重视技术部门的公司。

随着团购网站分站数的增加，以及从“一天一团”变成“一天N团”后，管理这门生意变得日益复杂。而技术提升效率，具体来说就是靠美团的后台系统。从2011年11月开始，最初一两个人开始开发几项功能，到如今，美团的技术团队中有四五个产品经理加四五十个工程师在开发改进这套系统，有与所有部门一一对应的内容版块。

对销售来说，这套系统包括以往所有团购商户的信息，信息具体到其位置、什么时候做过团购、当时的团购内容等。这比靠最初上大众点评或者直接“扫街”寻找商家要高效得多。

而对于审核订单、撰写单子内容的这些部门来说，这套系统把原本需要打电话发邮件的衔接工作，变为在后台系统上的点选或分步骤填写。而这套后台系统提升效率的最佳例证来自财务部：由于如今团购网站每天的新单就有数百单，而均在团购进行中的单子数则至少上千，这意味着跟商家结帐的工作量庞大。

以销量远不如美团的团宝网为例，之前其财务部门有200多员工。而美团的后台因为有自动结帐功能，其财务部人员仅有20来人。

目前，这套后台的各种指标数据总计200多项。美团IT部门的员工称，王兴经常看后台数字，有什么异常能马上看出来。拉手网今年2月宣布，将由IBM为其建立一套包括财务和预算在内的ERP系统。

在最近的年会上，王兴拿两支南极探险队举例，类比团购行业的竞争—其中一支队伍风雨无阻，每天按计划前进，既不多也不少，另一支则在好天气里狂走，坏天气里停滞不前，最终第一支队伍取胜—王兴随即讲起过去一年，几乎每个月美团按计划增长20%，看起来不多，但一年累计下来增长了约10倍。两支南极探险队的另一大区别是，一个物资充足备有余量，另一个则仅仅刚刚好。

美团2010年9月拿到第一笔来自红杉资本的2000万美元投资，2011年7月宣布拿到阿里巴巴的5000万美元投资。当时正是资本市场变冷，各家团购网站开始撤广告的时候。大约在同时，曾宣布拿到8000万美元融资的满座网宣布撤回之前的新闻稿。

团购业通常的看法是：单子的质量极大地决定了一个单子的销量。而拉手裁员拿不产生效益的品控开刀时，美团则有一个稳定的如今有200来人的订单审核团队，以及很早开始的订单打分系统—分数的高低影响销售的提成，得分过低的会受罚，根据美团向《第一财经周刊》出示的后台来看，目前其均分为4.5分(满分5分)—美团的单子质量被公认为还不错。据美团网副总裁杨锦方称，目前前10大城市里美团销量排第一的有4个，前11到27的城市里排第一的有3个。

业内对美团的评价是“规模大、规范”，但美团并非“大单”之王。王兴认为，美团的主要合作者还是得靠那些有推广需求的商家，而非知名商家。但大众点评这种与商家关系密切的对手，糯米这种有人人网流量支持、还有钱投广告的网站，以及为了方便销售拿单，愿意在地方上投广告、甚至愿意让商家同时上广告的满座，却拿到很多“大单”。根据团800的统计，2011年这三家团购网站平均每期团购所获佣金的数量排在行业前3。

危险尚未退去。美团和同行们一样尚未盈利，它也尚未大幅甩开对手，目前其市场占有率仅有不到20%，而这意味着只要对手资金充足，就依然有赶超的机会。“这既是一场百米，也是一场马拉松。