高朋运营失误

ODM(邮件营销)的方式来获得用户的重复购买，这样就稳当地拿下市场。

“高朋没有想到中国市场的用户忠诚度很低。团购网站在国外经常使用的邮件营销方式来召回用户，在中国的效果并没有达到预期。”胡琛认为，由于中国团购行业的过度竞争，消费者难以建立对单一团购网站品牌的忠诚度，在选择团购时往往第一看重商户的品牌与售价，第二才是团购网站自身的品牌，如果团购网站已经在用户心中的白名单里，那么这几家并没有太大的差别。

但那时，高朋还没有获得这个教训。缘于屡试不爽的自信，在3个月之内，高朋就在全国70多个城市布点，其后在网站上上线了40个城市，但由于效果不佳，很快又砍掉了20个城市。

“从去年3月到6月，高朋每天花在市场投入上的费用就是十几万元。”一位高朋销售部的员工告诉记者。根据投资服务机构Marbridge咨询的数据，大扩张时期，高朋每个月在谷歌和百度的广告费用就达到1500万元，相当于当时月营业额的一半。面对这样的狂飙突进，美团CEO王兴曾感叹，“高朋的扩张速度太快了。”

不仅战略出现问题，战术也有误。Groupon成立半年就开始盈利，在美国市场的利润率在30%以上。因此，高朋不仅要扩张，还要保证较高毛利。据了解，高朋的实物类产品的毛利率大多在20%以上，有时还能够达到30%以上，服务类产品的毛利率在15%以上。而它所有的中国竞争对手的毛利率都在10%以下。

“高毛利让前方的销售在打单时都很难说服商家。并且，毛利的考核让高朋对项目就有要求。”上述离职创业的高朋前员工告诉记者，高朋在拉单上经常“不敌”其他网站。

“腾讯的资源很丰富，但Groupon的人不知道如何利用。”一位团购企业CEO认为，腾讯对资源把控得比较严，再加上部门间的协调难度，利用起来也并不容易。

实际上，腾讯在高朋的经营初期并未发挥多大作用。据记者了解，在合资时，Groupon与腾讯双方都订好了协议。Groupon有一套自己的逻辑与思路来做高朋，希望保持独立，而不希望腾讯过多的插手，只想借用腾讯的流量。因此，高朋刚开始由Groupon主导。

“Groupon与腾讯的DNA不相同，合作起来难度颇大。”杜一楠认为，高朋从一开始就比较国际化，人员来自不同国家，未必适合本土情况。加上由Groupon主导，高朋失去了本土化的机会，这也是其在中国市场失利的原因之一。

由于团队不懂中国市场，“高朋犯了一个最大的错误——对中国市场没有正确认识之前就盲目扩张。”一位前高朋市场部员工告诉记者，在高朋内部，持这一认识的人不在少数。

Groupon在美国、欧洲、俄罗斯、日本、新加城、韩国等地全部用它的“一招鲜”迅速拿下。这个“一招鲜”的大致思路是，通过大规模的广告投放、高薪招聘优秀人才，甚至抢竞争对手的骨干员工，来快速获得大量的新用户，并将竞争对手置于死地，然后通过

不光明的出路

“我并不看好高朋与F团的合并。由于团购行业同质化竞争激烈，双方合并不是1+1大于2。”一位团购行业资深人士直言不讳。他认为，由于双方有竞争关系，在销售、市场等方面会有重复铺设，合并之后会有一些资源优化，整体的订单量并不有那么高。

这位业内人士认为，F团的胜出得益于其是最早一拨进入团购行业的企业(2010年3月)。后来，由于腾讯的投资，使得F团既可以相对较低的成本使用腾讯的流量，获得QQ团购、开心团购的代运营权利;并且，由于腾讯的亿级用户，在商户的眼中，它所倚傍的这些资源也是一个卖点。

根据团800的数据，2012年2月，F团的营业额接近1亿元。并且，F团还代运营开心团购，和QQ团购的一部分业务。F团的官方数据显示，今年2月，来自开心团购和QQ团购的1/3业务的营收达到6000万元。

“高朋与F团的合并，不会采取代运营的模式，而是资本与股权的互换。”一位对高朋与F团都非常了解的团购企业CEO告诉记者，在整合当中，F团将会处于上风，可能高朋的团队都会被清洗。并且，F团是一个本土化的公司，在思维与语言上都可能难以和Groupon进行良好的沟通，未来Groupon在新的合资公司中，将更多的是财务投资者的角色。

“双品牌的运营成本会比较高，单一品牌又会丧失一部分原有用户。”这位CEO告诉记者，无论选择哪种，都存在不少弊端。