1992年参与创办金山软件的雷军，先后投资了十几家互联网企业(如卓越网、UCWEB、小米科技等)。在他的印象里，“从战场上杀出来的”陈年一直有“较强的求生欲望”，这一点加上他快速的学习能力，使得他能从一个文人情怀比较重的人，一跃成为指挥千军万马的公司首领。

确实，从发现凡客的冗员问题，到最后裁减5%的员工(近500人)，陈年用了不到一个月的时间。这样“无情”而高效的速度，却是在2000年陈年进入雷军和王树彤创立的卓越网后，才成为可能。

“其实我是一个特别保守的人，我要在旁边看好久才会去强化一件事情”，陈年也曾经这么描述过自己的性格。

在2000年以前，陈年的生活几乎与“效率”这个词无关。那时的他，还是混迹于北京的文学青年，做过两本书评周刊的主编，变换着笔名写过不少精彩的书评，偶尔会认真地与人辩论“余华比柳传志更重要”。

因为陈年对图书市场的谙熟，雷军请陈年负责卓越的图书事业部。尽管陈年开始婉拒，说自己“不懂互联网”。但后来凭借自己在市场和营销方面的敏锐嗅觉，陈年带领团队力推的书或音像制品往往能成为社会舆论的“引爆点”。最耳熟能详的例子是，他以两三元的价格买入《大话西游》DVD，以10元价格搭售其他商品，加上不乏“媚俗”的宣传，大卖了几十万份，成为互联网营销的经典案例。他开始告诉图书编辑，他们的工作可以仅仅是“告诉别人你在哪儿哭了”。

“做生意和写书评，都是把握问题实质的过程。因为读书很多，有很好的思维训练，他能比其他人更能提取信息。”陈年的朋友许知远这么解释他在商业上的成功。“陈年通过小说完成了对抽象世界的构造，后来他把集中在抽象世界的能力转移到了现实世界中来。现实的这一面彻底战胜了另一面。”

进入卓越网几个月后，陈年就成为卓越的副总经理。再过了几个月，2004年，凭借出色业绩，陈年履任卓越网的执行副总裁，这样的升迁速度在卓越绝无仅有，而陈年也开始感受到“金钱”和“数字”具有的实实在在的力量——手下有1000多名员工需要他管理，和股东们交流的唯一语言就是：账上的数字。

“成王败寇”的战功文化，在最短的时间里最大限度地改变了陈年的性格。他第一次穿上了西服，逐渐远离了原来他的文人朋友，还有如同他2006年在自传体小说《归去来》中所写，“我不需要超过5分钟的思考，便可以为任何一种5万元人民币以内的东西付账，只要它们足够名牌足够简洁到看不出名牌。我的这种做派，被朋友定义为：和钱有仇。”

在2004年卓越被亚马逊以7500万美元收购、陈年本人亦成为千万富翁时，从心理上，他对金钱和数字，还是带着一种“非常愤怒的情绪”。他拒绝承认金钱所能有的精神价值，也没有像他后来所信仰的，只有数字对企业里的每个人而言，是最“平等”的。

今年4月份，我们见到陈年的时候，他穿着一件印有“Ran”(黑泽明电影《乱》)纹样的价值29元的黑色T恤，今年他的目标之一是将凡客旗下的2000款T恤卖上1500万件，这将让凡客成为中国服装销量最大的品牌。

他的公关小心地不想让媒体拍摄到陈年穿着印有“乱”之类字样的T恤，担心公众产生不必要的联想。但那部在陈年看来有“人类大情怀”的《乱》，在某种程度上也是这家成立四年多的公司在去年经历的波折的写照。电影《乱》里，老国王因为自己的膨胀和轻信，在一夜间失去自己的江山，而凡客、包括陈年自己，也在去年陷入对自身力量不可控的想象和释放中。

“我曾对下属说，希望凡客将来有1万名员工，山呼海啸，1万人就是去看一下也很高兴。”陈年若有所思地对我们说。在当时，他并没有意识到自己领袖式的、对检阅战果的迷恋，是公司弥漫的浮躁情绪的一部分，在客观上助长了公司的失控。

2011年1月，凡客的销售数字让所有的管理人员欣喜若狂——1月的销售额相比于去年，同比增长了近5倍。2、3月份的销量也保持了同样的速度。此前的一年，凡客的业绩增长了300%。陈年和高管们设置的2012年的业绩目标，也从开始的30亿，40亿，迅速变成后来媒体传播的“100亿”。

“当时我跟自己说，千万要冷静。但现实摆在眼前的时候，难免还是会受情绪的影响。”陈年说。

和其他的投资人一样，雷军在2011年初也曾对凡客激进的目标表达了担忧。但私底下，所有投身电子商务行业的人的理性，或多或少被最近四年中国电子商务超过100%的年增长率所蒙蔽。“如果我们(投资人)没有晕的话，早就能制止了吧。”雷军笑着坦承。

激进的销售目标为凡客带来了四个月的繁荣表象和此后长达半年改革的阵痛：公司员工快速扩展到1万人，行政部已经无法安排员工的座位；9万种产品种类(SKU)的非理性扩张造成了过多错误的库存(有媒体引用数据称，2011年凡客积压了十几亿的库存)；几位高层的离职也引发了舆论对凡客的质疑。

在公司内部，除了原先的服装家纺，电饭煲、面膜、圆珠笔也开始占据了凡客的库房。关于凡客的“泡沫”，传播最广的故事，莫过于当陈年在仓库的一角，看到一堆倒置的拖把时，忍不住怒吼：“谁会在我们这儿买拖把！”

去年8月份，陈年带着高管们去大连连续开了几天的内部会议，和高层们完成了凡客成立以来最深刻的反思。热爱研究党史的陈年，专门带了一本书和高管分享：《从大跃进到大饥荒》。

生存欲望强烈的陈年，比别人更早从表象看到腐化的危险，也因此保证了凡客成为2011年的电商泡沫中，最早实施紧缩和内部改革的公司。陈年对凡客的改造，可以说是一场“去陈年化”的过程。

2.“尖刀”和“大势”

陈年的办公桌上，有一件褐色的艺术品：一群面庞模糊的小人拥抱成团。雕塑的底部有一行小字：“团结就是力量”，那是陈年的一个朋友送给他的。他很喜欢这个雕塑，虽然这是一件充满讽刺的作品，但至少它符合陈年现在对“进化”的看法。

陈年不愿意从个人的原因去解释凡客在去年的冒进和损失。他用“高层心浮气躁，基层骄横腐败”来形容凡客的膨胀。但这源于他对组织和“势”的信仰：

“我不相信自我，我也不相信个人。我也不太相信我自己，我相信的是环境。”陈年说。

他对个人的怀疑，让我想起他曾经回忆过的从大学退学的场景：“我坐在教室里，还在期末考试呢，突然就听到外面大喇叭广播，某某某同学，处以以下处理……第一反应是惊讶，随之而来的是一种很奇怪的骄傲和自豪的感觉。那时候年轻，觉得被学校开除，就能证明我自己是个英雄似的。而我的同学们，有那么一些人，听到了消息就义愤填膺地表示要和我一起走，这个文凭我们不要了。”

那年的寒假，陈年一直沉浸在一种虚幻的英雄主义的情绪里，每天和那些号称要追随他的同学们不断地吃饭，互相鼓励。但是假期过完了，他的同学们都回去上课了，“只剩下我一个人。那时候，我就觉得特别悲凉，觉得自己第一次见识到真正的人性”。

陈年也特意提到不久前他读到的历史学家胡绳的一句话：社会主义就是为资本主义的(生产力)打开道路。他为这句话感到震惊，但这位老马克思主义者的话为他理解自己的公司找到了一个更形而上的通道。

人性的脆弱渺小、对组织进化的信仰，让陈年开始相信，一家近1万人的公司的发展，不可能仅仅是依靠个人的意志和决定。而之前，他欣赏并保留着“尖刀”一样的个性——在凡客成立的初期，他还是保留着在卓越著名的坏脾气：气头上时，会对和自己有直接冲突的员工直接说“给我滚蛋，第二天我不想再见到你”。但他后来明白，在一个组织里，个人与个人之间没有那么多的对立。

而从另外一个角度看，“组织的运行更多的是清除障碍，不是你这把尖刀有多么明亮多么锋利。”陈年喜欢用历史阶段论来看待凡客所遇到的问题。最根本上，他认为是自己和高层的某些决策，违背了“势”。这个“势”，有点类似于他之前说的“环境”的力量，而它的内涵则更多地来自历史书给他的启示。

“势是大势所趋，是大家一起判断出来的一个趋势，就没有错。比如我在仓库里发现的拖把，大家一看都疯了，这东西怎么配送？如果这拖把卖好了，才是最大的错误。它就应该卖不好，卖不好才是‘势’，而且你也很清楚这个错了”。

作为一名曾经的作家，陈年敏感地看到人性的恶的蔓延，成为公司大“势”的障碍——那是他毫不留情地要清除的。“高层的心浮气躁体现在，比如你们两个人平级，你管5个人，有天你发现他雇了50个人，你会很生气，你说我一定要跟他一样多，否则显不出我的权威。事后你会找出无数的理由去增加那45个人，膨胀是这么来的。”

同样的逻辑，最终导致了公司“大跃进”。“我问他们今年10亿做得到吗？一个人看旁边答应了，他往往也要答应，不答应显得没面子。回去后他手下的人也会开始吹牛，这个说今年我能做2亿，那个说我能做3亿。”陈年惊恐地发现，由于公司层级的膨胀，团队里一个85年出生的“小孩”已经是主管，竟然可以有1千万的订单权。

陈年看到当无数把“尖刀”试图突出自己时，那种对整体之“势”的破坏。“当有一堆人都说你是一把尖刀，你肯定也想表现得自己是一把尖刀。旁人目光的聚焦使得他们自己也非常焦虑，动作都变形了”。

他对个人主义的怀疑，除了人性上的依据，更多的还有着功利的考虑：“你和其他三个同事本来是平等的，如果我青睐你说你是一把尖刀，他们俩反而会形成合力来阻止你，你很快就会变成一把不尖的刀。另一方面，大家如果要配合着凸显你，你的存在反而会给周围带来损害。”他兴奋地总结。

陈年不再信任“尖刀”，也意味着不再信任他自身的主观判断。他制衡“尖刀”的策略之一，是成立一个十几人的数据中心，由一个高级副总裁带领。各个事业部的业务决策，都必须依靠数据来指导：销售额和进货额度的关系、产品与新用户增长或老用户二次购买之间的关系。而陈年也希望自己和高层之间的关系更加数字化。