转型轻公司

如今，在新蛋中国上海办公室，晚上9-10点下班的员工越来越多，他们在工作之余，还需要抽出时间认真阅读厚达数十页的内部资料。

在新蛋中国内部，这份数十页资料被戏称为“3个月作战计划”，内容涉及新蛋中国以往所采购的各类商品市场销售状况分析，未来产品竞争格局判断、如何优化物流配送措施与制定可实现利润的定价策略等。每个产品经理都被要求每天花费数小时仔细拜读“3个月作战计划”，定期向部门主管汇报研究成果。

“3个月作战计划”横空出世的背后，则是周昭武为优化新蛋网产品采购销售流程采取的新管理思路。

触发他出台“3个月作战计划”的动力，是他发现新蛋网以往在商品采购方面过于“慷慨”——部分产品经理总能一口气从一家供应商订购数十款商品，但最终只有10余款商品具有销售前景并产生经营利润，而其余商品库存则占据新蛋中国的大量库存资源。

这无疑会产生资源浪费。在周昭武眼里，一项采购价为100元的商品一旦库存周转天数超过60天，意味着它在“增加”新蛋中国的库存减值损失额度。在新蛋中国内部，部分商品库存周转天数超过30天，可能会以8-9折低价促销清仓，如果60天内还没卖出，折价率则可能接近6-7折，而所有的产品库存减值损失，最终是由新蛋中国“买单”。

“3个月作战计划能让产品经理知道该采购哪些能给公司带来销量与利润的商品，而不像以往如此照单全收。”周昭武强调说，但光有作战计划是不够的，让员工主动精挑细选“有利润空间”商品，还需要配套的业绩激励措施。为此新蛋中国着手改良产品经理的业绩考核范围，从采购商品清单、产品综合毛利率，销售量、给公司带来的利润总额，顾客购买量等指标做综合评判。

在逐步优化产品采购流程的同时，周昭武开始逐步清理商品高库存。

在他的脑海里，新蛋中国应该逐步蜕变成一家“轻电商公司”，所谓的轻电商公司，即较轻的库存周转压力、较轻的经营成本压力，并通过优化人员配置提高业务操作效率。

新蛋中国的高库存，成为他着手打造“轻电商公司”的最大障碍——而清理库存，则意味着周昭武在上任初期，只能向新蛋美国创始人交出一份并不好看的财务报表。

但他还是决定忍痛清理库存，而库存被清理的主要商品，不是没有销售前景的旧库存商品，而是具有一定销售前景，但库存周转天数超过30天的“新”商品。整个二季度，通过一系列降价促销手段，周昭武让新蛋中国的商品库存周转时间从原先的30天降至10-20天。

在他看来，电子商品公司之所以经营亏损，要么是商品高买低卖引起经营亏损，要么就是在商品低毛利的情况下，偏高的运营成本吞噬了所有利润。

而新蛋中国所面临的，正是后一种经营窘境。尽管优化产品采购流程能让产品毛利率提高至3-4%，但目前后台运营成本占总销售收入比重高达约6%，两者相互抵消后，新蛋中国的经营利润率徘徊在-2%。

如何降低经营成本，一度让周昭武犯愁。

以物流部门为例，目前新蛋中国在北京、上海、成都、武汉与广州分别建设商品仓储基地，北京、上海、广洲地区的商品物流配送任务交给新蛋中国自有快递公司奥硕快递完成，国内其他省市则是选择第三方物流公司合作模式。

然而，相比北京、上海与广州已形成成熟的电子商务消费环境，目前武汉与成都两个仓储基地还未受惠于电子商务规模效应的驱动。而他最担心的，是如果新蛋中国在中西部地区迟迟没有取得销量高增长，武汉与成都仓储基地则容易出现大量呆滞商品库存。按照新蛋中国的相关呆滞库存处理办法，如果库存天数超过60天的商品则按6-7折“清仓处理”，超过120天的折扣率可能降至4-5折，这是谁都不愿看到的库存减值损失数值。

而周昭武能做的，是提高新蛋中国在市场推广方面的资金投入，带动销量提升。

“我们打算将市场推广费用占销售额比重再提高1%，希望能将用户购买转化率从当前1.5%-1.6%提高到理想值-2%-3%。”周昭武表示。他也考虑过和返利网站合作，通过增加产品优惠幅度提高用户购买转化率，但他也担心一旦过多用户看重价格优惠而购买，尽管转化率一段时间有所提高，却未必能带来持续的忠诚用户与高转化率。

在ECIS2012电子商务产业峰会上，商派副总裁蔡鹏强调说，电子商务的实质，在于每一个企业能够准确了解消费者行为变化趋势，最终建立一个企业和消费者零距离的接触。