章瑞平：一嗨租车要学“海底捞”

主管以上员工人手一本《海底捞你学不会》，来上海总部培训的员工必去海底捞吃毕业饭……

2013年1月的某个工作日下午，一嗨租车创始人章瑞平坐在他办公室，向记者侃侃而谈的，不是他的一嗨租车，而是看似跟租车风马牛不相及的著名连锁火锅店。

一嗨租车刚进入第八个年头。此时，它尚未全面盈利，没有明确的IPO计划;租车业不是当下最新鲜热辣的商业模式;神州租车宣布拥有4.5万辆车，毫无疑问坐行业头把交椅;有七天酒店基因的瑞卡在华南异军突起;专注于企业租车市场的外资公司安飞士已经盈利。

看起来，前有追兵后有堵截，但章瑞平只是不紧不慢的将拥有车辆增加到1万辆，以CEO的身份兼起“首席投诉处理官”，因为“租车业本质上是个服务业”，服务业就该不断学习如何更好的服务用户，如海底捞。

某种程度上，章瑞平在等待：等待他和他的团队快速成长起来，跟上一嗨租车融资、管理车辆飞速增长的步伐，等待一嗨租车从技术DNA变成优秀的服 务型企业;在这过程中小碎步前进，不断试错和调整;如果对手犯错就抓住发展的良机;如果对手不犯错，那么反正“租车业不是一家垄断的行业”。

提高出租率与定价规则

“美国租车业的主要需求是商旅，中国的文化决定了，很多商业往来都有车接送，最大的需求来自自用;所以美国的租车公司是周一到周五的出租率高，中国的租车公司是周末出租率高。一个一周主要做两天的行业，当然比不上主要做五天的行业。”

一位关注过新型租车业却又选择不投资的PE机构合伙人如是说。

章瑞平没有否认这一点。但他看到另一个点：粗略看来，租车公司的收入等于租车价格乘以出租率乘以车辆数;出租率对租车公司的利润的影响又占极大的权重。所以，决定一家租车公司运营状况最关键的指标，是出租率和出租价格。

所以，一嗨租车最大的商业机密，也都是围绕着这两个指标：在哪些城市的哪些地方开实体店，哪些地方开虚拟店(即此处没有一嗨的经营实体，但一嗨的员工可以将车送到此地);不同城市的用户偏好租什么车，具体怎样搭配车型——这些都会影响到每一辆车或每一款车的出租率。

另外则是一嗨租车自己研发的一套定价系统，这套系统能够根据某一款车在某区域的出租率，自动调节其在这一区域的出租价，比如当出租率提高到 85%时，出租价大幅提升;跌到50%以下就打折，再跌再打折。做IT出身的章瑞平自己就能领衔技术部分，提价和打折的系数则由公司管理层来定，目标明确 指向出租率和出租价相乘的最大化。

故而也有人向章瑞平抱怨，一嗨租车的出租价时刻在变化，要下单时才知道具体的价格。

对此，章瑞平想得很清楚：“固定资产投入大的服务性行业，价格都是随行就市。你看酒店的房价固定吗?机票价格固定吗?我们跟酒店、航空公司，都 是固定资产投入高的行业。特点是，成本是固定的，投入是固定的，需求是不固定的。这种情况下，就要靠价格杠杆来调节供需关系。”

这样做的结果是：章瑞平表示一嗨租车拥有的车辆一直在飞速上涨，但出租率没有明显下滑，而是基本持平;由于一嗨租车是做企业租车出身，所以，在保持周间出租率和周末出租率大抵相当。

“健康、稳定、长远发展是我们所最看重的。”章瑞平如是说。

从技术DNA企业到服务业

启明创投主管合伙人童士豪几乎是全程见证了一嗨租车的发展：从轻资产公司变成重资产公司，从技术DNA的公司变身服务业公司。

童士豪早在2006年下半年就通过一嗨租车订过车。当时他还不在启明创投，在一嗨的网站上下单后，立刻收到短信;租车日前一天又收到了司机资讯短信。但童士豪当时所在的投资机构不投一嗨租车这样的项目。

当童士豪去了启明创投后，第一个投的就是一嗨租车。那是在当过一年用户后，童士豪代表启明去拜会章瑞平，发现章瑞平那时只有不到20部车，当接 到的订单处理不了时，就转包给其他出租车公司。他对章瑞平说“你调度别人的车都不出差错，那你能力蛮强的”。他也知道了章瑞平学的是计算机软件，之前一直 进行调度软件的研究和开发。

2010年前，一嗨租车先后获得启明创投、鼎晖创投等投资机构2500万美元后，四处买车布点，并正式开始进入自驾领域。 它的成长速度已经够快，却碰到了更快的神州租车。用童士豪的话说：“你的竞争对手原本比你小，突然规模就变成是你的N倍——如果你还是求稳，什么都不做的 话。这种情况下，很难一点不受影响。”

2010年三季度，一嗨获得高盛直投等机构投资的7000万美元，并开始加速扩张。随着车辆一起上升的，是投诉增加、是网上的抱怨也随之而来。

直到今天，有人去跟章瑞平说“我的朋友说在一嗨租车过，抱怨你们服务很差”，章瑞平并不反驳，而是反问：“是2011年吗?那时我们高速扩张，忽略了很多细节，造成客户的用户体验受到了影响。”

也正是从2011年起，章瑞平比以往任何时候都清晰的意识到，租车业是服务业，他选了当年因服务而声名鹊起的海底捞为学习目标。“我们这个行业的本质是服务，是服务型企业。怎么把服务行业做到更好，像海底捞那样。这要求我们不断优化和进步。”

章瑞平笑言自己是“首席投诉处理官”，那时他空下来就在微博上、网络上搜“一嗨”，搜到用户的抱怨时，就会交给公司客服人员处理。有时他甚至会直接回复。

一嗨租车公关总监邵巍告诉记者，早期章瑞平在“百度知道”上有一个账号，是他自己在用，替网友解答关于租车的疑问。记者搜到这一账号，他一共回 答了两百多个问题，帮助人数达32万多人，采纳率高达50%。也因此，大部分问题是关于一嗨的。因此，他获得了百度认证的专家资质“汽车租赁咨询师”。

2012年，他定义这一年为“修身年”，专门成立了督察部。督察部直接向章瑞平汇报，不但会对客户投诉处理进行抽查，还会去公司一线的门店暗访。公司内部戏称督察部是“东厂”。2013年对于一嗨，依然是“修身年”。

将提高用户体验连续两年作为一嗨最重要的战略，背后隐含的逻辑是：一方面口碑好可以带来病毒式营销的效果;二来更直接的是对现有客户带来强黏性，只有他们体验好了，才会反复来一嗨租车，这样可以带来稳定的客流，降低人均营销成本。

童士豪认为，相比它的同行，一嗨租车做得很是中规中矩。“一嗨学的是它的美国股东Enterprise，这家企业就是美国规模最大、利润最大的租车企业，它的风格就是中规中矩的。”

童士豪也提到了苏宁。“苏宁的战法很有启发性。它以前一直都是行业第二，等行业老大犯了错，它就冲上去当老大了。 竞争到今天这个局面，不是比你怎么进攻，而是比谁少犯错。”

一嗨租车2012年上半年Enterprise为股东，最直接的好处是，获得了几千万美元融资，进一步扩充了车辆数;可以在业务上与Enterprise互通。此外则是从Enterprise发展历程中获得各种经验教训。

章瑞平和童士豪都认为，现在不担心竞争对手的动作。“因为和电商不一样，租车不是一家独大。像美国就是几家租车公司共同存活。而且有几家公司能一起教育市场也是好事。我们欢迎良性竞争，让用户有选择。”

章瑞平手机里一直保存着一张照片，是他去Enterprise总部开会时拍到的，照片是Enterprise创始人和创始人儿子的合影，下面用英文写着一句话，大意是：“顾客至上，员工第一，利润会随之而来。”