当风险投资在中国尚无概念时，德同资本的创始合伙人田立新则已开创先河。其中最被津津乐道的投资案例则是田2001年所投的迅龙科技，后者曾位居国内无线增值服务商三甲。一年后，田将讯龙出售给新浪，成为日后新浪最赚钱的部门新浪无线的前身。这一未雨绸缪的举动堪称互联网泡沫破裂VC成功退出的标杆性案例，除此之外，田及其团队亦成功投资百度、无锡尚德、明阳风电、和邦股份、博腾制药等明星公司，现在德同资本则管理着五亿美元及二十五亿人民币的多个基金。

    田将既往经验概括为“三位一体”，即在中国做投资要利用国外成熟的机制结合中国特色来操作，所投企业需在当地具备良好的各方关系及资源，要具备产业判断力练好内功，要有专业执行团队协助企业资本运作。

    在田立新看来，投资收益率的每况愈下已是当下的不争事实，确保投资效率及资金安全，实现精细化的投后管理乃是关键。

    德同以合伙人方式进行合作，不仅仅指GP和LP形式的传统合伙概念，还包括被投企业的企业家与德同之间的项目合伙人关系。我认为企业就是企业家的，企业家理应起主导作用，是管理合伙人，而投资人则是非管理合伙人，主要起辅助作用。这并非刻意淡化我们的地位，而是在任何一个行业，一个企业若达到一定的影响力与规模，一定得益于企业家自我经验、资源及能力的积累，所以企业家一定要在企业中占主导地位。

    现在很多投资机构喜欢用顶层设计的方式来介入被投企业，但这并非德同的风格。投资人应有的角色应该是协助和优化制订战略，以自身独特的资源服务企业，而不是取代原有企业的最高层。专业投资人切忌本末倒置，不该盲目指挥企业家该做什么，不该做什么。无为胜有为。

    投资就是服务。提供多元化的增值服务是很重要的部分。虽然一些企业在某一领域优势明显，但在如前沿技术、营销网络、国外经验及上市程序等方面却短板明显。例如一些企业地处内陆，对政府有关上市的最新动向并不敏锐，而我们则可以提供新的信息及思维方式。我经常和企业家开玩笑说我们是带钱上船帮“船长”企业家划船的，一旦进入企业就成为合伙人，力求共同将企业做大做强。

    我们有专门的运营合伙人进行投后管理，当然这是企业有需求时才运转的机制。我们在投前、投后管理的时间及人员配置基本一半对一半。投资完成，一半精力用于协助企业运营—早期主要是招聘人才、市场开拓等，晚期则是制订上市规划、优化企业内控、完善法律及政府公关 等。

    投后管理中最常见的问题是市场瞬息万变而影响企业既定决策。在中国这么一个新兴市场，成长期企业面临的市场机遇都非常多，如何确保大方向不变的前提下灵活调整战术，则是赢的关键。专业的投资机构这时该做的就是介绍人脉、经验及资源，令企业家少走弯路。

    在投后管理方面最经典案例之一就是乐拍。这家公司日后被成功出售给韩国乐天，价格高达1.6亿美金。4年前，我就看好当时电视购物的前景，从国外经验来看其市场潜力无限，而当时中国市场的需求很大，竞争却并不激烈。最难得的是两位创始人的背景，一位曾就职于麦肯锡，另一位则是再度创业的企业家，他此前所创企业曾成功登陆纳斯达克。

    尽管条件很好，但两人当时仅有一份商业计划书。投资后，我们曾遭遇各种意想不到的困难，从最初两人到组建十余人的核心管理团队，到后来的政府沟通、牌照获取、信号传播、第三方物流搭建、呼叫中心成立等等，我们均在其中协调关系搭建平台。从第一件商品的售出，第一省级模式的成功，到最终复制全国，其中很多具体工作我们均亲自参与，但最终主导者与执行者还是创始团队。中国企业家一般都有领导力、执行力，但是中层管理者却很缺，电视购物行业涉及采购品类、设计包装、送货管理等诸多细枝末节。所以我们帮其在电视购物发达的台湾找人，雇佣合适的外资投行寻找不同的战略买家，最终如愿以 偿。

    身处其间，投资人与创业团队一定会在某个阶段因看法不同而摩擦，这很正常，但务必要保持好心态，重要的是大家要目标一致、群策群力、优势互补，最终实现共赢。在乐拍项目上，我们和创始人也有过矛盾，如某个阶段成长太快，服务脱节等等，但这些问题最终都被妥善化解。一个有趣的插曲是一些投资人虽熟悉国外电视购物模式，但对中国特色的电视购物理解不深。当管理层建议在某个地区自建物流实现“最后一公里”服务时，某些投资人曾极力反对，因为国外并无类似的商业模式。但是德同仔细分析后坚定地站在了创始人团队方，事后证明这是对的。

    处理与被投企业关系有时候必须考虑中国特色。例如在国外投资双方通常会约定某一段固定时段召开董事会，非常制度化;而在国内很多时候这方面就比较灵活，更喜欢在突发问题出现时再沟通解决。总而言之，投后管理是一门与人相处却因人而异的艺术，不同的企业家需要不同的处理方式。